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1、成都飞机工业 集团 公司人力资源战略规划建议 机密 此报告仅供成飞集团内部使用 未经书面许可 其他机构不得擅自传阅 引用或复制 成飞人力资源战略概述公司战略对人力资源管理的要求和期望人力资源管理现状及分析人力资源战略规划建议人力资源战略行动实施计划 目录 在本报告中 新华信共提出了3大核心观点 确定了一个目标 成飞人力资源管理的战略目标 利用5 10年的时间 通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制 把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地 找出了六大问题 1 人力资源管理的信息孤岛现象严重2 人力资源规划留于形式3 招聘渠道单一4 员工职业发展通道狭窄5 员工薪酬和绩效考核体系不尽
2、合理6 培训只关注短期目标制定了四大举措 为实现成飞的人力资源管理的战略目标 成飞的人力资源管理必须实现四大转变 1 人力资源管理必须从 事务型 转向 以战略导向的专业增值服务型 2 人力资源管理必须从 分散孤立型 向 系统 信息化型 转变3 人力资源管理必须从 传统的人事管理 向 战略性的人才管理 转变4 人力资源管理必须从 救火式的事后管理 向 规范有效的人力资源机制管理 转变 成飞人力资源战略概述公司战略对人力资源管理的要求和期望人力资源管理现状及分析人力资源战略规划建议人力资源战略行动实施计划 目录 为了实现成飞集团宏伟的战略目标 作为集团总部的人力资源部必须根据各业务的不同管理模式逐
3、步强化专业化服务能力和人力资源规划能力 航空为本 军民结合 以军为主 协调发展 发展战略 集团人力资源部管理范围 支持协助 业务层面 集成科技 柴油电喷 军机 民机 提供专业服务 人才规划专业服务事务操作 集团业务管理模式 财务型管理模式 战略型管理模式 操作型管理模式 要求集团公司人力资源部强化人力资源规划与专业化服务能力 规划和专业化服务职能的加强 会促使作为集团总部的人力资源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化 行政事务 专业化服务 行政事务 规划 专业化服务 辅助性人事管理 战略性人力资源管理 以事务性活动为主 以专业服务和规划性活动为主 规划 加强 加强 减弱 现在 将
4、来 为实现航空业务的目标 公司人力资源工作必须加强对航空业务的战略性资源 人力资源进行战略导向的规划 人力资源是成飞航空业务的战略性资源 航空产业是人才密集型的产业航空业务的人才在市场上非常稀缺航空业务的人才培养周期较长 必须加强航空业务人力资源的规划工作 航空业务战略举措 航空业务人力资源规划 产能扩充加强研发力量应用新技术 新工艺 各类管理 技术 技工人才的吸引 配置规划人才的培训 开发规划冗余人员转岗 淘汰规划 基于公司航空业务的发展战略 未来几年航空业务将对研发人才 高级管理人才 营销人才和高级技工等有较大需求 因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划 航空业务发展目标 高级技
5、工技术人才 营销人才专业管理人才 项目管理人才高级管理人才 高级技术 技工人才 营销人才 专业管理人才 项目管理人才和高级管理人才是实现成飞航空业务快速发展的重要保障这些人才需要经过较长时间的培养 因此必须做好针对这些关键人才的规划工作 亿元 强化关键人才规划的同时 必须完善人力资源管理体系 建立合理的选用育留机制 吸引优秀人才 留住优秀人才 优秀人才 选 用 育 留 完善的内部和外部招聘体系 绩效管理体系 培训体系和职业发展体系 体现岗位价值的 公平的薪酬体系 成飞人力资源战略概述公司战略对人力资源管理的要求和期望人力资源管理现状及分析人力资源战略规划人力资源战略行动实施计划 目录 目前成飞
6、的人力资源管理职能分散在多个部门 缺少统一的人力资源信息平台 信息孤岛现象严重 制订人力资源战略及规划 成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段 未能基于公司战略制订规划 尚不能为公司的发展提供有力的支持 现状 1996年制定了中长期人力资源战略规划 但被束之高阁 未得到贯彻及修订每年由各单位领导凭经验提出人员需求 据此招聘 调配人员 缺乏基于战略的前瞻性的预测缺少系统的供给预测和供需平衡分析 理想状态 根据公司战略制订人力资源规划采用定性和定量相结合的方法进行需求预测利用人力资源数据库和外部调研的方法进行内 外部供给预测供需分析比较制定实现供需平衡的政策和措施规划实施 评估与反馈
7、招聘渠道单一 关键人才政策竞争力差 干部的内部选拔制和严格的逐级晋升制度 制约了成飞中高级专业人才 尤其是管理人才队伍的建设 处长 副总 一般员工 工组长 室主任 科长 总经理 外部招聘人员 高校 人才市场 猎头公司 干部 员工晋升路径 干部制度和用工制度改革的滞后 造成人员流动机制不能有效发挥作用 企业很少主动减员 干部能上不能下 内部人员流动困难 使得成飞的人力资源管理机制十分僵化 人员淘汰困难 近三年中 离开人员主要是离 退休人员 占70 左右 企业主动减员少 员工ABC考核是上有政策 下有对策 造成人员淘汰机制失效 人员流动机制缺乏应有的活力 干部能上不能下 干部没有聘任期 末尾淘汰力
8、度小 2002年近800个干部中只有18个部被评为C级 其中6个被解聘 1个降级使用 1个交流使用 10个被诫勉 人员内部流动困难 各部门领导出于本位主义 多数反对本部门员工调动 而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同意 造成内部人员流动困难 成飞目前的员工培训未能与考核结果 人力资源规划有机地结合 使得培训过多关注短期目标 不能支持企业长期的发展 人力资源规划 考核结果 培训实施 提升员工技能 实现公司短期和中长期目标 实现公司综合目标的培训 进行人才储备 培训需求调查 需求调查 技术部门需求 培训实施 实现公司短期目标的培训 没有与人事 劳资部门进行专项沟通 缺少对个人绩效考核结果的分
9、析 也就无法系统性地了解员工在哪些方面需要培训 汇总取舍 职能部门需求 专业厂需求 提升员工技能 实现公司短期目标 现状 最佳实践 培训计划 开发员工潜能 公司领导需求 培训需求以满足短期需求为主 并且主要以培训落后员工为目的 成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值 技能工资与岗位价值无关 其他二次动态分配的工资也不能体现岗位价值 能直接体现岗位价值的岗位工资只占31 工资总额 岗位工资 技能工资 效益工资 质量工资 年功工资 特殊工资 奖金 津贴 31 21 48 根据1994年对各岗位的价值评估确定 已经不适应成飞的现状 与所任岗位 职务相对应 以技能考试和业绩考核为评定依据 与集体盈利状
10、况挂钩 二次动态分配 目前成飞 岗变薪变 的体制 使员工必须岗位变化之后 才有薪酬晋升的机会 缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发展通道 据劳资处工作人员介绍 为了强化 以岗定薪 的指导思想 近几年没有再按 公司岗位技能工资运行管理规定 对技能工资进行评定和调整 最后造成各类人员的技能工资基本相当 使同岗位的员工薪酬无级差 员工只能通过调动岗位才能实现加薪 成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系 并引入了强制排序 末尾淘汰等科学的考评方法 但由于考核指标难以量化 造成考核的主观成分较大 考评结果的公正性容易受到置疑 考核分数的评定依据和数据来源的主观成分过大 考核标准宽泛 内容无法量化 问题
11、举例 工 组长用业绩考核量化表 中的业绩指标工作方法考核分为 很灵活 能优化 尚可 欠佳 不灵活五挡 这些考核指标无法准确量化 只能考主观评定 再以上为例 五档的分值为 14 12 10 8 6 含中间值 其评分由考评者主要根据平时印象 结合个人小结进行评分 定性成份过大 人为因素占主要部分 容易引起被考核人的质疑 同时 考核体系的奖优罚劣力度不够 使得奖惩手段失效 不能起到应有的激励作用 考核的激励与威慑作用不够 奖优不足 罚劣不够 优秀范围定义过广 不能突出真正优秀的员工干部考核过程中有25 的人可以评为A由于优秀定义过广 导致奖优力度不足评为A的干部仅得到一次性奖金800到1000元不等
12、 罚劣力度不足每年干部考核过程中有5 的人评为C 但是评为C的员工只有50 会得到解聘或降职的严厉处罚 考核流程中缺少绩效沟通环节 造成考核结果不透明 被考核者无从知道自己被奖惩的原因 也就无法改进自己的工作态度和方法 失去了改进绩效的作用 绩效考核 确定工作目标 执行 考核评价 绩效沟通 绩效改进 缺失 无法实现 成飞人力资源战略概述公司战略对人力资源管理的要求和期望人力资源管理现状及分析人力资源战略规划建议人力资源战略行动实施计划 目录 现代人力资源管理的发展趋势 公司战略的客观要求和公司人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标 信息孤岛现象严重人力资源规划留于形式招聘渠道单一员工
13、职业发展通道狭窄员工薪酬和绩效考核体系不尽合理培训只关注了短期目标 公司人力资源管理现状 现代人力资源管理的发展趋势 面向战略的人力资源开发和管理信息化人力资源管理是人力资源管理的发展趋势系统的人力资源规划 向战略型人力资源管理转型加强航空业务的人力资源规划加强航空业务关键人才的人力资源规划建立科学的选用育留机制 公司战略的客观要求 成飞集团人力资源战略目标 利用5 10年的时间 通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制 把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地 为实现这一愿景目标 成飞集团人力资源管理工作必须实现四个方面的转变 基于公司战略 实现四大转变 1 2 3 4 人力资源管
14、理必须从 事务型 转向 以战略导向的专业增值服务型 人力资源管理必须从 分散孤立型 向 系统 信息化型 转变 人力资源管理必须从 传统的人事管理 向 战略性的人才管理 转变 人力资源管理必须从 救火式的事后管理 向 规范有效的人力资源机制管理 转变 转变之一任何人力资源管理必须以战略为导向 并致力于为公司创造更多的价值因此 成飞的人力资源管理必须从 事务型 转向 以战略导向的专业增值服务型 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位 事务处理型 专业服务型和战略导向型 不同的角色对企业贡献的价值有所不同 重心在于公司发展 重心在于解决问题 重心在于操作技能 决策参与者 指导者 专家 技术支持 前瞻
15、性 主动采取行动改进公司绩效 被动应对 服从导向 以战略为导向制定人力资源规划 政策 方案 设计方案解决现实问题 基本实务的执行与实施 战略导向型 专业服务型 事务处理型 价值贡献小 价值贡献大 工作范围 主动性 角色定位 工作重心 三种不同角色在人力资源管理的作用 成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价值贡献较小的事务处理上 而很少扮演价值贡献相对多的专业服务和战略导向的角色 资源主要投在事务处理中 过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入 增值效应不明显 人才 资金 适当减少对事务处理的资源投入 将资源投入到专业服务与战略导向的角色扮演过程中 将
16、使人力资源管理为企业提供更大的价值 资源向高附加值角色转移 创造更大的价值 在三大角色间进行合理的资源分配 可以使人力资源为公司创造的价值最大化 人力资源管理要为公司创造更多的价值 就应该逐步强化人力资源部的专业服务与战略导向的角色 强化专业服务与战略导向角色 创造更多价值 战略导向角色的资源 提高事务处理效率 提高处理事务的工作人员的素质规范化人力资源基础管理体系提高人力资源管理的信息化程度 资源转移 事务处理角色的资源 专业服务角色的资源 转变之二信息化是人力资源管理增值的加速器 人力资源管理必须从 分散孤立型 向 系统 信息化型 转变因此 成飞应该逐步完善人力资源信息系统 建立信息共享平台 提高人力资源管理效率和辅助决策质量 信息化的人力资源管理 是将人力资源管理所涉及的基础信息 过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集 集中和分析的管理形式 人力资源管理信息系统网络结构示意图 各个人力资源分信息系统之间通过网络连接 相互之间的信息实现实时更新 为各人力资源分职能工作提供充分的信息保障 极大的提高了人力资源工作的效率和有效性 人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造
