《精编》工程项目管理课件

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1、工程项目管理 project management 目录 1 绪论2 工程项目管理基础3 工程项目决策过程4 工程项目组织管理5 工程项目的范围管理与合同管理6 工程项目招标投标与采购管理7 工程项目进度管理8 工程项目的费用管理9 工程项目质量管理10 工程项目职业健康安全和环境管理11 工程项目资源管理12 工程项目风险管理13 工程项目沟通管理14 工程项目收尾管理 1绪论 1 1工程项目管理的重要性 项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战 得到了前所未有的认可 并得以持续的发展和应用 工程项目管理 实施有效的工程项目管理 能更好地把各种专业服务融为一体 项目管理已经变成了一种系统做事的

2、方法 随着社会进步和现代科技的发展 项目管理不断得以完善 同时项目管理的应用领域也不断扩充 工程项目管理 空间飞行工程 生物医学工程 生命工程 机械工程 农业工程 建设工程 ProfessionalManagementofConstruction 一个工程 两种体制 鲁布革的启示 成功 科学技术 项目管理 日方33人带来了什么 中国工人 8 8米隧道独头月进尺373 5米的奇迹说明了什么 水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么 鲁布革的启示 三分技术 七分管理 10亿元 10年 废物 项目概况 山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技术改造项目 计划投资9 3亿元 1989年开工1994年试

3、车1996年停产1998年申请项目报废 项目的成功 10亿元 10年 废物 失败原因 技术问题 引进的关键设备存在问题 试车3年未达标 设计问题 二是设计缺乏强有力的领导 项目整体设计由8个设计单位分头设计 水平 质量参差不齐 项目组织管理混乱 整个项目没有建立严格的管理责任制 组织建设和试车管理采取公司和分厂各管一段的方式进行 后期试车艰难曲折 施工中的具体问题无人统一协调 项目的成功 1 2工程项目管理的发展 1 2 1工程项目管理的出现 20世纪70年代 20世纪70年代后期 80年代 采用项目管理模式已成为企业重要的管理手段 意义 现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系 成为现代管理学

4、的重要分支 主要应用于国防和军工项目 代表事件 曼哈顿计划 美国 关键线路法 CPM 和计划评审制度 PERT 意义 项目管理有了科学的系统方法 项目管理开始扩展到了中小企业 项目管理技术及其方法逐步发展和完善 意义 项目管理被公认为一种有生命力并能实现复杂企业目标的良好方法 20世纪40 50年代 20世纪50年代后期 60年代 20世纪90年代以后 项目管理被引入我国的时间不算晚 20世纪60年代初 在著名数学家华罗庚教授倡导下 就引入了我国 在国民经济各个部门试点应用 当时将这种方法命名为 统筹法 但是 与发达国家相比 我国的项目管理尚处在较低水平 1 2 2我国工程项目管理的出现 20

5、00年全球最大225家国际工程承包公司总营业额前10名单位 百万美元排名公司名称国别总营业额1维西公司法国161262大成建设株式会社日本134323布依格公司法国126564柏克德集团公司美国123905霍克蒂夫公司德国120336鹿岛建设株式会社日本117917清水建设株式会社日本114078大林组株式会社日本109339斯堪斯卡公司瑞典1080810竹中工务店日本10729 2000年全球最大225家国际工程承包公司国外营业额前10名单位 百万美元排名公司名称国别国外营业额1霍克蒂夫公司德国91072斯堪斯卡公司瑞典86403柏克德集团公司美国68114维西公司法国63245布依格公司法

6、国56646鲍维斯林德租赁公司英国44327凯洛格布朗路特公司美国39558菲利浦霍尔兹公司德国35789HBG集团荷兰356810福陆公司美国3280 2000年入选全球最大225家国际工程承包公司的中国公司总营业额前10名单位 百万美元排名公司名称总营业额1中国建筑工程总公司47042中国铁道建筑总公司38373中国铁路工程总公司37164上海建工 集团 总公司22245中国港湾建设 集团 总公司18626中国冶金建设集团公司15507北京城建集团有限责任公司14758中国水利电工程总公司13039中国路桥 集团 总公司118110中国化学工程总公司600 中国建筑领域服务贸易现状分析 2

7、000年入选全球最大225家国际工程承包公司的中国公司国外营业额前10名单位 百万美元排名公司名称总营业额19中国建筑工程总公司127942中国港湾建设 集团 总公司63170中国土木工程集团公司27274中国路桥 集团 总公司24476中国化学工程总公司21278上海建工 集团 总公司20187中国成套设备进出口集团总公司16688中国铁路工程总公司16694中国江苏国际经济技术合作公司133101中国水利电力对外公司120 中国建筑领域服务贸易现状分析 企业名称年总产值员工人数人均利润中建总公司50亿美元24万人80美元美国福禄丹尼尔公司110亿美元2 7万人9700美元日本大成建设130

8、亿美元1 3万人13000美元 1998年比较 2000年国际最大工程承包商排名 34家建筑企业跻身于世界225强 其总营业额为26971百万美元 不及排名前两位公司总和 总国外营业额4769百万美元 不及位列第五的法国布依格公司 中国建筑工程总公司年营业额仅为排名第十的日本竹中工务店的43 8 2006年进入世界500强建筑业企业情况共有11家 包括最新进入的3家中国企业 中国铁路工程总公司441中国铁道建筑总公司486中国建筑工程总公司486 2006年进入世界500强建筑业企业情况 中国工程建筑企业在资产规模 年营业收入方面与国际领先企业相比差距不算太大 但在利润率和资产盈利率方面却差距

9、巨大 中国工程建筑企业平均员工人数为其它8家企业的3 5倍 中国企业平均人均年产值仅为其它8家企业的1 10左右 11家企业平均人均利润额为12 127美元 企业人均利润额最大的为美国的Centex 69 527美元 最小的为中国铁道建筑总公司 234美元 两者相差将近300倍 中外建筑业的主要差距 我国工程建筑企业运营效率低下 还处于粗放式的管理方式 我国工程建筑行业完全还处在劳动力密集型阶段 在应用技术的合理性方面存在巨大差距 70 的外国企业认为 外企最大的优势是技术 第二是管理 中国公司最大的优势是价格 最大的弱势是管理 其次的弱势是技术 中外建筑业的主要差距 2 工程项目管理基础 介

10、绍了项目及项目管理的概念 项目管理的知识体系 工程项目管理的主体单位 工作内容及其相互关系 本章提要 2 1项目与项目管理 2 1 1项目 项目的概念 目的性 寿命周期性 依赖性 独特性 冲突性 渐进明细 也称复杂性 项目的特点 图例 建设工程项目管理利害关系者 对利害关系者进行积极管理 可促使项目沿预期轨道行进 而不会因未解决的利害关系问题而脱轨 同时可提高团队成员协同工作的能力 并限制对项目产生的任何干扰 图例 利害关系者权利 利益矩阵 利害关系者管理的相关假设 1 复杂人目前在管理学中的人性假设有四种 经济人 社会人 自我实现的人 复杂人 从亚当 斯密 AdamSmith 到科学管理学派

11、都把人看作是仅仅为了追求经济利益而进行活动的 经济人 这是我国建设项目很多管理人员对人性的看法 导致了对利害关系者的不适当管理 复杂人 是爱德加 薛恩 EdgarH Sehein 在对已有的人性假设做出分析后 针对管理中人性问题的复杂性提出的观点 1 人的需要分为多种 而且这些需要随着人的发展阶段和整个生活处境而变化 2 人的各种需要和动机 会发生相互作用 3 人们可以在许多不同类型的动机基础上 成为组织中生产率很高的一员 全心全意地参与到组织中去 4 由于人的需要不同 对于不同的管理方式会有不同的反应 这可能取决于动机和能力或工作任务的性质 可见不会有在一切时间对所有人均奏效的唯一正确的管理

12、策略 因此对不同类型的利害关系者应该采取不同的管理策略 2 信息不对称 所谓信息不对称 是指买卖双方有一方的信息多于另一方的信息 此时具有充分信息的一方即会利用其信息的优势占另一方的便宜 因此 经常会出现以下两种现象 1 逆选择 adverseselection 主要是因为越是有问题者越会利用信息优势来进行交易 占信息劣势者便宜 造成交易的标的都是有问题的劣币驱逐良币现象 2 败德行为 moralhazard 即交易一旦完成后 占有信息优势的一方会潜意识地去做对信息劣势一方不利的事 依据发生时间的先后分为事前信息不对称和事后信息不对称 事前信息不对称常导致逆选择 事后信息不对称常导致败德行为

13、在建设工程项目管理过程中 信息不对称是客观存在的 土地征用 技术服务 设备材料供应 人员聘用等各环节中都存在信息不对称 而且签订的合同都或多或少地存在信息的不对称 因此 如何处理信息不对称可能带来的问题是进行利害关系者管理时需要重点解决的问题 3 委托 代理理论 项目合同类的利害关系者的管理与委托 代理管理模式是分不开的 由于信息不对称 契约不完备 往往会造成委托 代理问题 当委托人与代理人不同时 虽然可利用自身的资金或专业优势来提升效率 但是也产生了追求目标不一致或优先顺序不同的问题 也就产生了代理成本 代理成本包括 委托人对代理人进行适当激励和承担用来约束代理人越轨活动的监督支出 为保证代

14、理人不采取危及委托人利益行动的保证支出 剩余损失 即代理人的决策与使委托人利益最大化的决策之间产生的利益损失 而且刘小怡指出委托 代理关系的层次越多 链条越长 最终代理人的努力水平背离初始委托人的目标也就越远 许多研究将委托 代理根据 经济人 的概念进行分析 这其实并不符合管理学的原理 因此 要改善委托 代理问题 应该从复杂人的角度 考虑如何利用激励机制来协调具有委托 代理关系的利害关系者之间的期望以达到项目的目标 2 1 2项目管理 定义 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划 组织 协调 控制 旨在实现项目的特定目标的管理方法体系 项目管理是一种管

15、理方法体系 项目管理的对象 目的 对象 项目 即一系列的临时任务 目的 实现项目的预定目标 项目管理的任务 职能 任务 对项目及其资源的计划 组织 协调 控制 职能 对所组织的资源进行计划 组织 协调 控制 项目管理运用系统的理论与思想 项目管理的职能主要由项目经理执行 项目管理基本特点 项目管理是一项复杂的工作 项目管理具有创造性 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 好的项目定义始终需回答好以下五个重要问题项目中被提出的问题或机会是什么 项目的目的是什么 为实现这一目的 有哪些目标是必要的 如何确认项目是否成功 是否存在可能影响项目成功的假设 风险 障碍 内容 告诉人们工作应该如何去做

16、的指南 进行决策的工具 一个完整的计划会清楚地说明将要做什么 如何去做 由谁来做 在何时做 将在什么地方做 将需要什么资源 项目计划也要提出项目完成和成功必须满足哪些标准 项目计划 必要性 计划可以降低不确定性 计划可以提高效率 制定计划也会使我们更好地理解项目的目的和目标 项目计划的执行 组织好项目管理人员确定完成计划规定工作所需资源 包括人力 材料和资金 根据进度计划安排工人完成他们各自的任务安排活动的开始与结束时间 项目控制 问题分析程序和一套正式的变更管理程序是实施有效项目控制的基础 项目是按它的要求者所要求的那样做的吗 项目是按项目经理要求的那样做的吗 项目班子是根据计划完成项目的吗 获得了哪些有助于今后项目的信息 项目管理方法起到怎样的作用 项目班子合作得怎样 在每个项目结束的时候 都有这样几个问题需要回答 监控各过程 收尾各过程 执行各过程 规划各过程 启动各过程 图2 4项目管理过程组与 计划 执行 检查 行动 循环的对应关系 启动过程组 执行过程组 监控过程组 规划过程组 收尾过程组 启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成 各启动过程一般