《《精编》执行项目计划概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》执行项目计划概述（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、执行项目计划 周立新博士北京大学软件与微电子学院 内容提纲 项目执行过程组概述执行项目计划2 1指导和管理项目实施2 2执行质量保证2 3项目团队组建2 4项目团队建设2 5信息发布2 6询价2 7供方选择 1 执行过程组概述 项目执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作和满足项目要求的各个子过程组成 项目团队应当确定具体的项目中需要其中的哪些子过程 这一过程组不但用于按照项目管理计划统一并实施项目活动 而且还协调人与资源 该过程组还处理项目范围说明书中明确的范围 实施经过批准的变更 1 执行过程组概述 续 正常的执行偏差有时候要求重新规划项目的某些方面 可能出现偏差的有活动持续时间 资源生产
2、率与余缺和未曾预料到的风险 上述偏差不一定影响项目管理计划 但可能要求进行某种分析 分析的结果可能引发某一变更请求 一旦批准这一变更请求 项目管理计划就得修改 甚至还要确立新基准 项目预算的绝大部分都耗费在属干执行过程组的各个过程之中 1 执行过程组概述 续 执行过程组包括如下项目管理过程 1指导和管理项目实施2执行质量保证3项目团队组建4项目团队建设5信息发布6询价7供方选择 执行过程组 4 4指导和管理项目执行 1输入 1项目管理计划 2批准的纠正措施 3批准的预防措施 4批准的变更请求 5批准的缺陷修复 6确认的缺陷修复 7行政收尾程序 2工具和技术 1项目管理方法系 2项目管理信息系统
3、 PMIS 3输出 1可交付的成果 2请求的变更 3实现的变更请求 4实施的纠正措施 5实施的预防措施 6实现的缺陷修复 7工作绩效信息 8 2执行质量保证 1输入 1质量管理计划 2质量测量指标 3过程改进计划 4工作绩效信息 5批准的变更请求 6质量控制度量 7实现的变更请求 8实现的纠正措施 9实现的缺陷修复 10实现的预防措施 2工具和技术 1质量计划工具和技术 2质量审计 3过程分析 4质量控制工具和技术 3输出 1请求的变更 2推荐的纠正措施 3组织过程资产 更新 4项目管理计划 更新 9 2项目团队组建 1输入 1事业环境因素 2组织过程资产 3角色和职责 4项目组织图 5人员配
4、备管理计划 2工具和技术 1预分配 2谈判 3招募 4虚拟团队 3输出 1项目人员分配 2资源可用性 3人员配备管理计划 更新 注 其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号 执行项目计划 执行项目计划 9 3项目团队建设 1输入 1项目人员分配 2人员配备管理计划 3资源可用性 2工具和技术 1通用管理技能 2培训 3团队建设活动 4规则 5集中办公 6奖励与表彰 3输出 1团队绩效评估 10 2信息发布 1输入 1沟通管理计划 2工具和技术 1沟通技能 2信息收集和检索系统 3信息发布系统 4经验教训总结过程 3输出 1组织过程资产 更新 2请求的变更 12 3询价 1输入 1组织过程资产
5、 2采购管理计划 3采购文档 2工具和技术 1投标人会议 2广告 3制定合格卖方清单 3输出 1合格卖方清单 2采购文件包 3建议书 1输入 1组织过程资产 2采购管理计划 3评估标准 4采购文件包 5建议书 6合格卖方清单 7项目管理计划 风险登记册 与风险相关的合同协议 2工具和技术 1加权系统 2独立估算 3筛选系统 4合同谈判 5卖方评级系统 6专家判断 7建议书评估技术 3输出 1选中的卖方 2合同 3合同管理计划 4资源可用性 5采购管理计划 更新 6请求的变更 12 4卖方选择 2 1指导和管理项目实施 项目计划的执行 是执行项目计划的主要过程 项目预算的绝大部分将在执行本过程中
6、消耗 项目经理和项目管理队伍需要协调 管理存在于项目中的各种技术和组织接口 项目的产品实际上产生于这个过程中 因此 这个过程受项目应用领域的影响最大 执行过程 组织 实施项目跟踪 记录项目执行中的进度 成本以及范围变更等信息将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较对项目的偏差和变更进行控制 项目计划执行 为明确计划和方案 项目经理应该定期不定期召集例会 例会可以讨论以下问题 里程碑计划为什么没有完成 其影响如何 工作何时可以完成 是否需要替补行动计划 何日才能回到计划进度上来 项目经理如何召集会议 项目计划执行 执行状况检查例会准备 明确界定会议的目的议程要明确 并要提前进行准备邀请必要的人到
7、会 尤其是关键人物入会如果有重要人物参加 最好让你的发言人预先演习以对你最有利的方式组织项目执行状况检查例会遵守议程自上次检查例会以来的主要成就进度状况 成本状况 实际与计划相对照 重大问题及行动计划下个阶段的计划特殊议题 具有紧迫性的议题 总结由本次会议产生的各行动事项 明确责任人和时间切勿超时 项目执行状况检查例会 2 2执行质量保证 质量保证的目标 连续的质量改进提高项目效率效果 软件质量保证 软件质量保证 SQA 是一种应用于整个软件过程的保护性活动 SQA包括 一种质量管理方法有效的软件工程技术 方法和工具 在整个软件过程中采用的正式技术复审一种多层次的测试策略对软件文档及其修改的控
8、制保证遵从软件开发标准的规程度量和报告机制 SQA小组 在一个组织中有多个机构负有保证软件质量的责任 包括软件工程师 项目管理者 客户 销售人员和SQA小组成员 SQA小组负责质量保证的计划 监督 记录 分析及报告工作 SQA小组充当客户在公司内部的代表 这就是说 SQA小组的成员必须以客户的观点看待软件 SQA计划 SQA计划为建立软件质量保证提供一张行路图 其由SQA小组和项目组共同制定 充当软件项目中SQA活动的模板 需要进行的评价 需要进行的审计和复审 项目可采用的标准 错误报告和跟踪过程 由SQA小组产生的文挡 为软件项目组提供的反馈数量 SQA活动 为项目准备SQA计划 参与开发该
9、项目的软件过程描述 复审各项软件工程活动 对其是否符合定义好的软件过程进行核实 审计指定的软件工作产品 对其是否符合定义好的软件过程中的相应部分进行核实 确保软件工作及工作产品产品中的偏差已被记录在案 并根据预定规程进行处理 记录所有不符合的部分 并报告给高级管理者 协调变化的控制和管理 并帮助收集和分析软件度量信息 SQA活动审查的软件开发过程 SQA活动审查的软件开发过程主要有 软件产品的评审过程项目的计划和跟踪过程软件需求分析过程软件设计过程软件实现和单元测试过程集成和系统测试过程项目交付过程子承包商控制过程配置管理过程特别要强调的是 为保证软件质量 应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需
10、求和标准产品的权利 总结 任何工程方法 包括软件工程 必须以有组织的质量保证为基础 全面的质量管理和类似的理念刺激了不断的过程改进 正是这种改进导致了更加成熟的软件工程方法的不断出现 支持软件工程的根基就在于对质量的关注 海尔质量保证案例 第一阶段 1984 1991 中国市场背景还是卖方市场 最早觉醒质量检验 用户满意有缺陷产品就是废品砸碎冰箱事件制定高于国标的标准4年打出一个质量金字招牌 第二阶段 1991 1998 国内市场管理观念 国际市场管理观念质量管理延伸到服务整合全球资源解决质量问题 全球采购 设计 制造 营销 资本运作 充分利用外部资源 实现增值 并购 具体措施 质量零缺陷战略
11、 人与猴的基因只差1 就是这一点差距决定人不是猴 Crosby 小毛病不忽视国际竞争三大通行证 质保体系 ISO9000 1992年4月 家电业第一家 产品认证 德国VDE GS TUV 美国UL 加拿大CSA 检验水平国际认可 加拿大EEV CSA 美国UL用户数据认可内部实行5级HR认证 通过后才能贴海尔商标 内部审核工作流程 内部审核系统 第三阶段 1998 体系上的质量保证到市场链的质量保证由静态质保向动态质保能放弃职能组织外部市场内部化 内部员工与员工间是市场关系 人人都有一个市场 人人又都是一个市场 双向趋使 通过创新满足市场个性化需求下道工序是用户 三检 自检 互检 专检 优秀的
12、产品 优秀的人与德国产品同台较量胜出 海尔模式讨论 角色扮演 从领导者从工人的角度进一步发展应当怎么办 亚洲的困惑 文化 创新还是其它 天津油田的作法 竞争与合作 有没有新思路 三星 2 3获取项目团队 负责的职能部门经理其他项目管理团队 项目是竞标的结果并且承诺的特定人员作为建议书的一部分是内部服务项目并且项目章程对人员分配进行了定义 2 3 1人员招聘和人事测评 人员招聘的目的人员招聘的原则人员招聘的途径人员选拔与人事测评心理测验 性向测验 智力测验 人格测验等 测评的信度和效度 5P模型 识人Perception 2 3 2人员使用和调配 人员使用的原则 人适其事 事得其人 人尽其才 事
13、竟其功 人员调配和原则 类型和程序人员职务升降人员流动的相关理论 K Lewin的场论 Katz的组织寿命说 Kuck曲线 目标一致理论等 人员流动 2 3 3人事风险 人事风险是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律 越轨等给组织造成的损失或损害 人事风险的危害人事风险的表现人事风险的形成的原因防范人事风险的对策 A 2天B 5天C 3天 2 3 4资源平衡示例 项目网络图中标出了活动A B C及其历时 活动A有3天时差 活动C有2天时差 假设活动A需要2个员工 活动B需要4个员工 活动C需要2个员工 1 3 4 2 如果所有活动同一天开始的资源使用 如
14、果活动C延迟2天开始的资源使用 专业领域技术编制表 2 3 5知识地图 项目组成员责任表 职责分配矩阵 知识地图的绘制方法 每小组 部门 绘制组内 部门 知识地图 每小组各派1 2名代表参与讨论班级 企业 知识点 代表将反馈意见带回组内 调整组内知识点 各组代表再牵头形成班级知识地图 知识地图出来后 放到内部网上 按照知识点 主题 的不同 形成若干个虚拟社区 一个月后 由个人申报 对其他成员打分 主管打分 形成知识点的专家顺序 引出个人对知识点的兴趣 定期审查知识地图 2 4建设项目团队 2 4 1有效授权的要点 创造授权文化管理人员心态的自我调整引导各级管理者明白授权的必要性创造授权和勇于承
15、担责任 创新的气氛公开授权授权的范围是明确的授权是正式 公开的沟通授权双方对授权目的有相同理解事先确立绩效评估的基准 有效授权的要点 续 择人授权授权者了解受权者的能力授权者了解受权者对权力的期望择事授权 择时授权哪些是可以授权的 哪些不能授权技术类的决策都可以授权吗 如何控制 授权过度授权后的支持要有度 眼看着要犯错误了 怎么办 授权测量表 2 4 2项目团队的激励 激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队 2 4 2激励理论 2 4 2 1马斯洛的需求层次理论 2 4 2 1马斯洛的需求层次理论 该理论假设 激励来自没有满足的需求 无论何时 人们都为了满足这些没被满
16、足的需求而奋斗 低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足 满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛 2 4 2 2Herzberg的激励理论 卫生因素影响每个人 它有些类似于马斯洛的需求层次理论 这些因素可能会破坏激励 改善卫生因素不会改善激励 卫生因素包括工作环境 条件 薪金 个人生活 工作关系 安全等 激励因素是工作本身 责任 自我实现 晋升 专业发展和认可都会激励人们 2 4 2 3McGregor的X理论 它是管理工人的传统方法 该方法假设人们是 不喜欢他们的工作并努力逃避工作 缺乏进取心 没有解决问题与创造的能力 更喜欢经常的指导 避免承担责任 缺乏主动性 只能用马斯洛低层次需求 生理与安全 进行激励 自我中心 对组织需求反应淡漠 反对变更 2 4 2 4McGregor的Y理论 该理论认为大多数人 如果给予适当的激励与支持性的工作氛围 会达到很高的绩效预期 具有创造力 想象力 雄心与信心来实现组织目标 能够自我约束 自我导向与控制 渴望承担责任 勇于承担责任 受马斯洛高层次需求 自我与自我实现 的激励 2 4 2 5期望理论 期望理论认为人们在下列情况下能够受到
