《精编》房地产开发成本全过程精细化管理

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1、 内部资料 机密 房地产开发成本全过程精细化管理 Costcontrolinrealestateproject 马楠 中国房地产业协会专家委员会委员中国房地产及住宅研究会专家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员2011 6海尔地产 4 环顾一下我们的行业与环境 房地产企业面生存环境 新政 土地 金融 预售 自有资金 开发 行业门槛提高了 形势 消费者观望行业内强强联合国际资金涌入 机遇风险并存 4 房地产企业 政策 客户 资本 市场 法律 资源 舆论 社会 4 向管理要效益 法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展 房地产新政与地产宏观大势 资源竞争资本竞争管理竞争 管理规范化 4 利润 时间

2、 年 拿地就赚钱 阶段1 资源时代 阶段2 资本质量时代 阶段3 管理与品牌时代 客户盯质量公司靠资本 关注品牌与形象理念与价值观管理规范化 成本领先战略 成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段 4 行业竞争激烈 宏观经济调控 企业利润趋薄 管理出效益管理精细化 4 再看看我们的运营 总而言之 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争 进而成为成本管理的竞争 4 资本 土地 项目 资本增值能力 项目开发能力 房地产开发资本运转流程 4 房地产企业的核心竞争力 企业运营能力 各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力 成本管理能力 聚 焦 体 现 PART 1 3

3、PART 1 前言在当今房地产行业中 竞争十分激烈 产品同质化倾向越来越严重的情况下 企业的生存能力 盈利能力 发展能力 与企业的成本控制的相关性越来越高 成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局 成本控制弱势企业将失去市场份额 特别是在工业企业中 目前这种趋势已经慢延到高投入 高成本的房地产开发企业 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业 大型企业集团和上市公司 的不断涌入 政策越来越规范 技术 产品越来越同质化 房地产开发成本居高不下 品牌力持续提升的房地产市场环境中 企业间距不断缩小 新的竞争格局已现端倪 成本控制力的竞争 聚焦 当今的房地产行业 竞争十分激烈 在产品同质化倾向越来越严重的情

4、况下 我们房地产企业的生存能力 盈利能力 发展能力与企业的成本控制息息相关 不注重成本控制的企业都将被淘汰出局 成本控制弱势企业将失去市场份额 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业 大型企业集团和上市公司 的不断涌入 特别是在当前房地产调加压 政策越来越规范 技术 产品越来越同质化 房地产开发成本居高不下 品牌力持续提升的房地产市场环境中 企业间距不断缩小 新的竞争格局已现端倪 房地产企业竞争 成本控制力的竞争 4 一句话 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争 进而成为成本管理的竞争 聚焦 房地产项目全成本精细化管理 责任成本管理 核心体系 4 房地产成本作业过程与成本形成 土地成本 政府

5、费用设计费招标费用建安费用 销售费用 管理费用 成本是一系列经营活动的叠加 盈利总目标 房地产企业成本控制链 内部资料 机密 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 一 房地产成本控制的主要措施 怎么去控制 房地产开发项目成本管理内容 控制什么 二 三 房地产开发项目全过程成本管理 房地产开发成本全过程精细化管理 Costcontrolinrealestateproject 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施 四 内部资料 机密 房地产开发项目全过程成本管理 当前房地产开发企业成本管理现状 一 二 房地产开发成本管理中的几个问题 房地产企业在成本管理中三大误区 三 四 房地产成本全过程

6、精细化管理新理念 房地产开发成本全过程精细化管理 Costcontrolinrealestateproject 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 一 4 一 房地产开发成本管理现状目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是 大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部门 负责项目的预算 结算和工程招标 而成本管理基本都归属于财务部门 但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行 也就更难把握成本的降低点在哪里 房地产开发的周期很长 如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少 完工后的总成本又是多少 许多开发商都难以回答清楚 房地产开发的成本管理包括置地 设计 施工 市场

7、 销售 物业 融资 资本运营 等多个环节 从投入到首期产品计算利润 单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间 导致成本核算难度增强 另外 投资地域的扩大和开发面积的剧增 令成本的构成更加多样化 更使房地产开发成本控制难度越来越大 房地产开发成本管理中的几个问题 5 1 缺乏全面规范的目标成本管理体系 成本控制就是项目实施过程的支出控制 没有建立目标成本 责任成本和动态成本跟踪联动管理体系 2 成本控制忽视重点 只重视 显性成本 的控制 而忽略对 隐性成本 的控制 3 成本控制的忽视前期阶段 通常只关注项目施工阶段过程的 事中 成本控制 而缺乏对前期决策 规划设计 招标 合约等前期运营阶段 事前

8、 成本控制的足够重视 4 成本控制手段不当 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段 反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响 导致项目的最终实际开发成本大大增加 利润降低 增加了项目后期开发风险 二 房地产开发成本管理中的几个问题 目前房地产开发成本控制的几个误区 6 管什么 三大误区 怎么管 行为偏差 三 房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区 谁来管 认识偏差 7 误区一 企业内部成本控制管理主体确立失误 谁来管 长期以来 企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利 认为成本 效益都应由企业领导和财务部门负责 而把各部门的员工只看作生产者 广大员工对于哪些成本应该控制 怎样

9、控制等问题无意也无力过问 成本意识淡漠 企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效 全员成本控制 8 误区二 成本管理对象和内容认识不清 管什么 一方面 没有从价值链的角度对房地产开发进行分析 局限于对发生成本的控制 忽视了对影响成本的控制 另一方面 局限于传统的 节约一度电 一张纸 的简单 狭窄的模式之内 忽视潜在的损失 尚未对成本实行全方位的控制 全方位成本控制 9 土地 设计 采购 施工 销售 房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线 影响成本曲线 比例 该环节作业过程对产品总成本的影响 发生成本曲线价值链 发生成本 该环节作业过程所发生的成本 影响成本 成本控制的关键在于控制

10、影响成本 10 误区三 成本控制模式没有确立 怎么管 成本管理工作不够全面和系统 成本控制偏重于事后的反馈 而事前 事中控制不力 成本管理基础工作薄弱 缺少一套完善的成本管理制度 甚至只求形式 不讲实效 考核制度不完善 力度不大 表现在 考核只是企业内部考核 没有很好地跟市场联系起来 奖惩措施力度不大 达不到调动员工积极性的目的 全过程成本控制 11 1 为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制 1 关于目标成本的研究和制定已经相当深入 2 建筑市场竞争日趋激烈 建筑采购成本日益低廉 3 ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用 2 设计 工程人员的苦恼 1 成本目标束缚设计 2 招投标与项

11、目采购分判混乱 3 变更 签证 价款调整以及索赔管理混乱 4 遵守流程和赶进度的矛盾激烈 房地产项目传统 成本管理 的误区带来的 苦恼 树立现代房地产成本管理理念实施房地产成本全过程精细化管理方法 关键是 内部资料 机密 房地产开发项目全过程成本管理 房地产开发成本管理现状 一 二 房地产开发成本管理中的几个问题 房地产企业在成本管理三大误区 三 四 房地产成本全过程精细化管理新理念 房地产开发成本全过程精细化管理 Costcontrolinrealestateproject 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 一 11 以标准化合同文本与流程化管理为核心 以工程量清单为计价模式 结合

12、产品和市场 以造价计算和成本分析为基础 以目标管理为方法 以项目营销定位与技术管理为依托 以产品价值的实现为目标 强调企业 团队的共同目标 利润 讲求性价比 发掘价值 创造价值 成本管理的发展趋势 核算型的成本管理已濒临淘汰控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求成本管理必须向价值创造型转变 核心就是产品 价值工程 研究 现代房地产成本全过程精细化管理理念 四 11 现代房地产成本全过程精细化管理理念 1 项目成本管理的目的 提升价值2 房地产项目成本构成 全成本3 项目成本管理的阶段 全过程4 项目成本管理的主体 全员5 项目成本管理的方法 目标成本管理6 项目成本管理的要点 确定与控制 四

13、 11 1 房地产公司是企业 利润是企业用永恒主题 2 利润与成本的关系 收入一定的情况下 成本越低 利润越大 3 成本管理的目的与企业的目标是一致的 机构 团队的目标 4 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益 消除无效成本 提升投资价值成本控制不等于省钱 花得多会浪费 花得少也会有浪费 花多花少不是重点 花的有效才是关键 价值工程的理念 1 项目成本管理的目的 提升价值 1 项目成本管理的目的2 房地产项目成本构成3 项目成本管理的阶段4 项目成本管理的主体5 项目成本管理的方法6 项目成本管理的要点7 成本管理的发展过程8 成本管理的指导思想 11 价值工程的概念 价值工程的基本

14、公式 V F CV value 性价比F function 产品的功能 性能 服务 收益C cost 费用 成本 C下降 F上升 C不变 F上升 C下降 F不变 C小幅上升 F大幅上升 C大幅下降 F小幅下降 具体选择哪种途径 与市场环境 公司经营理念 产品方针有关 价值的评估 有显性的 有隐性的 有眼前的 有长远的 需要综合平衡与决策 11 1 全成本构成 房地产项目全成本构成 1 全成本在时间和空间上的构成时间 建设全过程都在发生空间 公司 现场 实体 费用 1 项目成本管理的目的2 房地产项目成本构成3 项目成本管理的阶段4 项目成本管理的主体5 项目成本管理的方法6 项目成本管理的要点

15、7 成本管理的发展过程8 成本管理的指导思想 11 1 阶段 立项 定位 设计发包 施工 竣工 维护 2 对应成本实现过程 由虚到实 虚拟 估 概 预算 现实 合同价 预付款 进度款 结算款 从虚到实的转折点就是发包 3 项目成本管理的阶段 全过程 1 项目成本管理的目的2 房地产项目成本构成3 项目成本管理的阶段4 项目成本管理的主体5 项目成本管理的方法6 项目成本管理的要点7 成本管理的发展过程8 成本管理的指导思想 11 3 项目成本管理的阶段 全过程 立项阶段 成本测算 项目经济性评价 盈利目标策划阶段 选择性价比最好的产品 制定产品目标与发展计划设计阶段 产品目标与成本目标的制定方

16、案设计阶段 最经济合理方案 符合项目定位 体现产品特征初步设计阶段 材料设备的合理选型施工图设计阶段 限额设计 图纸的质量和时间保证发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位 完备的合同 与合作伙伴双赢的关系 资源与技术的把握 施工阶段 变更和签证的管理 付款审核 动态监控销售阶段 营销费用预算管理 售楼工程成本控制 销售承诺与资料的把关竣工阶段 结算 索赔办理 项目后评估维护运营阶段 保修金 维护费用的管理 各阶段成本管理重点内容 11 4 项目成本管理的责任主体 全员 1 所有与产品制造相关的部门 都有成本管理的责任 都要具有成本意识 2 责任成本管理体系的建立目的 令全员实施自觉的成本管理行为要素 1 责任范围 2 责任人3 评价标准 4 评价人 3 房地产公司成本管理专业人员的职责 全面 全过程成本管理 而非单纯编制预结算工作 了解产品 掌握市场 制定目标 全程监控 甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位 甲方的工作就是协调整合 不论是设计 工程还是成本人员 都是专家型的管理者 不是面包师 成本意识 只要考虑了性价比问题 就是有成本意识控制主体 从 谁花钱控制谁 到