《精编》战略培训闭环管理课件

《《精编》战略培训闭环管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》战略培训闭环管理课件（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、闭环式管理体系 从战略到运营 什么是战略 战略 取胜之道战略可以定义为确立企业长期的根本目标并为实现目标而采取必需的行动方案和资源配置 什么是运营 运营 对企业经营过程的计划 组织 实施和控制等管理工作的总称 什么是战略管理体系 战略管理体系 是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一套综合的方法和工具 第一阶段 制定战略 企业需要思考和回答以下问题 1 我们从事何种业务 为何从事这种业务 明晰企业的使命 愿景和价值观 2 最关键的因素是什么 进行战略分析 3 如何最佳的开展竞争 战略制定 确定使命 愿景和价值观 使命 企业为什么而存在 愿景 企业在未来将成为什么样 愿景三要素 张力目

2、标 市场重心 目标实施期限价值观 组织推崇的基本信念和奉行的行为准则 LDCL010209BJ GB planningkickoff 5 举例 迪斯尼公司使命 使人们快乐迪斯尼公司愿景 成为全球超级娱乐公司迪斯尼公司价值观 极为注重一致性和细节刻画 通过创造性 梦幻和大胆的想象不断的进步 严格控制 努力保持迪斯尼 魔力 的形象 Tomakepeoplehappy LDCL010209BJ GB planningkickoff 6 Tosolveunsolvedproblemsinnovatively Togiveunlimitedopportunitytowomen Topreserveand

3、improvehumanlife Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingasrichpeople Tomakepeoplehappy 创新地解决未解之题 给妇女无穷机会 为保护与改善人生 让普通大众享受的起富人享受的产品 让人们快乐 举例 战略分析 战略分析包括 外部分析 内部分析 内外部态势综合分析等几种常用的分析方法 一 宏观分析 PEST分析二 行业分析 波特五力分析三 企业内部 价值链分析四 内外部态势综合分析 SWOT矩阵分析还有其他很多种工具方法 战略分析 一 宏观分析 PEST分析或PESTEL分析 战略分析 一 宏观分析 PES

4、T分析或PESTEL分析政治 1 对政权稳定和社会安定的评估和影响2 当地政府的动态 与当地政府的关系 以及政府对企业的态度3 政策的公平性 公开性 公正性等方面的评估和影响4 国际局势对我国的经济 社会 行业及消费者的影响5 国际局势对企业开展国际化业务的影响经济 1 经济政策 国家的十二五规划 货币政策 财政政策 和经济形势 GDP CPI PMI走势 对行业 企业的影响2 城市化进程 人口结构等方面的态势和变化3 居民收入 消费能力 消费结构和消费动向4 产品成本趋势 人力成本趋势社会 1 文化 理念 信仰 价值观 审美观的新动态2 消费者生活态度 生活习性的变化3 教育程度 文明程度4

5、 国际化程度和趋势 战略分析 一 宏观分析 PEST分析或PESTEL分析技术 1 新技术的开发和运用2 行业的技术壁垒3 知识产权保护环境 1 环境污染2 环保意识3 可持续发展空间法律 1 法律的保障 监督和限制作用2 执法严肃性 战略分析 二 行业分析 波特五力分析1 行业内的竞争者及竞争力行业态势分析 市场规模 增长速度 竞争环境 发展趋势等 确定竞争对手分析竞争对手2 潜在新进入者的威胁力进入者和进入方式行业壁垒及进入门槛评估3 替代品的威胁力细分行业内的替代品行业内的替代品跨行业的替代品4 供应商的议价能力成品供应商的议价能力原材料供应商的议价能力5 购买者的议价能力消费者的议价能

6、力经销商的议价能力 战略分析 三 价值链分析价值链分析是由迈克尔 波特提出来的一种确定企业竞争优势的工具 价值链分析的基础是价值 其重点是价值活动分析 各种价值活动构成价值链 LDCL010209BJ GB planningkickoff 13 价值链分析 设计开发 订货 采购 市场营销 销售 终端零售 售后服务 渠道 利润 财务 IT 行政 基础活动 支持活动 仓储物流 HR 商品规划 服装行业的价值链 例 LDCL010209BJ GB planningkickoff 14 价值链分析 价值链不仅存在于企业内部 而且存在于企业之间 比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联

7、系 LDCL010209BJ GB planningkickoff 15 价值链分析 不同的企业参与的价值活动中 并不是每个环节都创造价值 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值 这些真正创造价值的经营活动 就是价值链上的 战略环节 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力 就是要求企业特别关注和培养在价值链关键环节上的核心竞争力 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势 价值链分析的步骤 1 界定价值创造活动2 确定关键的价值创造活动3 分析各个价值创造活动的竞争优劣势4 与竞争者进行价值链对比5 探索价值链差异化的可行性 LDCL010209BJ GB planningkickoff 16 价值

8、链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径1 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 2 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 3 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下 必须寻求企业间价值链联系的优化和协调 战略分析 四 内外部态势分析 SWOT分析1 各业务系统的SWOT分析 如设计 营销 渠道 销售 HR等 2 公司总体SWOT矩阵以及发展策略的选择 战略制定 战略领域 重新审视和确定业务范围明确业务领域 涉足哪些领域 如男装 女装 童装 鞋包产品等界定业务单位 如何区隔业务 协同效应如何 如品牌 品类等如果我们是一家全新的公司 我们还会进

9、入这个业务领域吗 卓越运营 产品领先 亲近客户 丰田戴尔电脑 AppleIntel HomeDepotIBM 最佳整体解决方案 战略定位 最佳产品 最佳整体成本 运作最佳的公司可以提供无人可及的质量 价格与购买便捷服务 产品领先的公司将它们的产品推往新的 从未尝试或是一直以来都梦寐以求的领域 客户亲密型企业与客户紧密连接 它们清楚的知道客户所需的产品的服务 战略定位 产品领先 卓越运营 亲近客户之间的选择为什么如此选择 与战略分析的逻辑关系 LDCL010209BJ GB planningkickoff 20 战略制定 战略宣言 一句话说清你的战略 包括目标 范围和方法西南航空 针对那些注重飞

10、行便利性并对价格敏感的乘客 以汽车或火车的价格 频率及可靠性 提供快速的航空服务 成为美国赢利最佳的航空公司 第二阶段 转化战略 通过对战略进行具体的规划 确定战略主题和战略目标 以及对应的衡量指标和目标值 同时制定战略举措 以此指导实现战略目标的行动方案和资源配置 需要解决的问题 1 我们如何设定战略目标 战略地图 2 我们如何衡量战略目标的达成 平衡计分卡 3 战略需要我们采取什么样的行动 战略举措 4 谁负责战略举措的执行 战略举措团队 5 如何为战略举措配置资金 战略性支出 财务纬度 客户纬度 内部流程纬度 学习与成长纬度 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用

11、率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 可用性 质量 价格 客户价值主张 运营管理流程 供应生产分销风险管理 客户管理流程 选择获得保持增长 创新流程 机会识别R D组合设计 开发上市 法规和社会流程 环境安全和健康招聘社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 战略地图模板 LDCL010209BJ GB planningkickoff 23 青岛啤酒股份有限公司战略图 内部流程 财务角度 客户角度 F1 股东价值最大化 F2 增加目标市场的收入 C2 提高消费者满意度 F3 提高区域性主导品牌的收入 F5 强化成本竞争 F4 提高资本利用

12、率 C3 培育双赢的经销商关系 I5 优化产品质量 C1 提高目标市场的市场占有率 快速响应便利高质量 口味一致性新鲜度 C4 提升品牌差异化形象 I4 提供优质服务 I2 动态优化经销商结构 I6 应用新技术 I1 开拓基地市场 I3 优化品牌结构 增长战略 生产率战略 青啤股份愿景 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司 产品领先 整合优化 I9 采用战略性采购 I7 提高生产运营效率 I10 整合组织资源 I8 优化生产基地配置 学习与成长 人力资本 信息资本 L2 提升核心人才胜任能力 L1 提高劳动生产力 L5 运用国际化最佳实践 组织资本 L4 延伸ERP实施 供应链 CRM L3

13、建立战略管理决策系统 L6 建立面向市场的企业文化 L7 实施变革管理 战略地图是描述战略的管理工具 通过财务 客户 内部流程以及学习与成长四个纬度中一系列具有因果关系链接的战略目标 描述价值创造的过程 战略地图 1 确定股东价值差距组织的最终目标就是为股东和利益相关者创造长期价值 2 确定客户价值主张组织的价值来源于满足客户的价值主张 3 确定价值创造流程内部流程创造并实现满足客户的价值 同时也对财务纬度的生产力目标实现有很大的贡献 4 确定战略资产准备无形资产驱动关键流程的绩效提高 并为客户和股东带来价值 战略地图开发步骤 战略地图蕴含因果逻辑关系 知识 技能 系统和工具 建立战略性能力

14、为客户带来独特的利益 驱动财务结果 实现愿景 装备我们的人员 平衡计分卡 何为平衡 平衡计分卡 平衡计分卡是从财务 客户 内部运营 学习与成长四个纬度 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系 平衡计分卡的目的就是要建立 实现战略制导 的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行 平衡计分卡也是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具 战略目标的设定原则 1 如果目标无法描述 就无法衡量2 如果目标不能衡量 就无法管理 平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通 而非控制战略描述了一系列的因果关系 愿景 结果

15、 驱动 平衡计分卡示例 战略举措 战略举措是指实现战略目标的手段和方法 1 我们的战略需要什么样的举措 选择战略性行动方案2 我们如何为战略举措提供资源支持 提供战略性资金3 谁负责战略举措的实施 建立责任制 战略要到达成什么 需要提高到的绩效水平 达成目标的战略性行动方案 如何对目标的业绩表现进行跟踪 目标 目标值 举措 衡量指标 客户 内部流程 学习 财务 优质的服务 提高单店业绩 完善客户服务体系 以客户为导向的组织 保留更多客户 增加现有市场的收入 案例 战略主题 完善客户服务体系 客户满意度 90 客户满意度调查CRM系统建设 支出 责任人 为实施行动方案提供资金 市调公司服务费CR

16、M系统开发费 确定行动方案责任人 营销副总 组织协同 1 协同业务单元如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致 2 协同支持单元如何将支持单元与各业务单元的战略协同 3 协同员工如何激励每一个员工帮助企业实施战略 95 的员工不知道公司的战略是什么 60 的组织没有将预算与战略相链接 70 的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85 的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时 认识障碍 资源障碍 多数组织的战略以失败告终 战略管理的四大障碍 第三阶段 规划运营 1 哪些业务流程的改进对战略执行最关键 改进战略性流程2 如何将战略与运营计划 预算联系起来 销售计划资源能力计划 物质资源和人力资源 业务和财务预算 第四阶段 监督与学习 1 我们的运营是否良好 运营回顾会 基于业务单元的短期绩效评估 并处理需要马上解决的问题 2 我们的战略执行的如何 战略回顾会 基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估 第五阶段 检查和调整战略 1 我们的战略是否有效 2 我们的战略是否需要调整 战略检查和调整会议 根据外部环境的变化和内部战略实