《精编》目标成本及招标管理技巧

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1、目标成本及招标管理技巧 内容 龙湖的目标成本管理 龙湖招标投标管理 龙湖的合同管理 内容 龙湖的成本管理 龙湖招标投标管理 龙湖的合同管理 成本管理的基本方法 目标成本管理 为什么要进行目标成本管理目标成本管理有什么作用目标成本管理的作用在于心中有数 算了再做 而不是 做了再算 为开发决策提供依据提前锁定投资合理确定销售价格加强成本的计划性预测投资效益 目标成本管理的作用 目标成本管理内容 目标的确定与控制两方面 编制目标成本分阶段对目标成本进行检查 修正实际成本与目标成本进行比较 对目标成本进行后评估 龙湖项目制成本管理组织形式 营销部 成本管理部 工程管理部 设计研发部 计划财务部 公司总

2、经理 研发专员 项目负责人 项目研发经理 项目工程经理 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 专业工程师 成本专员 营销顾问 财务专员 公司运营总监 龙湖项目部主要职能产品研发定位施工组织和管控成本测算和控制营销策划和销售客户管理品质保证项目部的成本职能 实行项目管理制后公司和部门职能公司土地竞拍 资金保障部门掌握制度 流程 方法 工具的制定和更新 整理资源 知识沉淀 集公司资源协助支持项目工作 检查监督项目工作培训项目需要的合格的经理和专员 目标成本管理原则 以项目为管理对象 项目的完全直接成本测算分解不仅限于成本目标值本身 更要关注成本背后的产品目标 目标成本测算的基准 经讨论确定的方

3、案或设计图 规划指标表 整理建筑标准 产品配置市场价格及其走势的准确把握相应项目工程造价历史成本数据参照本企业在建项目成本 参照历史成本 参照市场同类产品成本控制 正向测算 测算依据 规划指标 产品标准 市场情况 历史成本数据 测算方式 估算 概算 预算 团队工作反向倒逼 确定销售价格水平 确定利润要求 反推计算成本 目标成本测算的方法 目标成本管理的阶段 土地投资论证阶段 目标成本 土地版 项目启动阶段 目标成本 启动版 方案设计阶段 目标成本 方案版 初步设计阶段 目标成本 执行版 工程实施阶段 目标成本 调整版 竣工阶段 项目竣工成本 目标成本形成 动态及责任成本执行 土地投资论证阶段成

4、本测算 责任部门 工作成果 发展部 项目定位 提供周边配套 提供土地信息 地区总经理 研发部 造价采购部 主持 确定 项目预案 目标成本测算 通过 满足拿地成本要求 未通过 审定 存档 土地阶段成本测算方法 成本经验值估算法参考成本经验数据 用表格组合来完成土地投资论证阶段成本测算 项目启动阶段成本测算 项目团队 确定产品定位和销售价格 销售进度 研发部 根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案 产品业态 标准 造价采购部 项目目标成本测算 计划财务部 根据售价 销售进度 成本测算 进行财务指标计算 拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划 设定项目市场定位 产品定位 明确项目经济技术

5、指标 配置标准 建造标准 交房标准 主要设备的档次或品牌 施工安排 工程进度 材料供应方案 销售策划 销售进度等 项目启动阶段的成功标志项目启动会 目的对项目进行沙盘推演 设定产品定位 营销方案 实施计划 成本控制 识别项目风险 提出预案 项目团队明确项目具体指标 达成共识 主要内容 成果 项目定位 项目建造标准 体验区选址 定位及开放计划 项目一二级计划 项目分期 材料供应方式范围 项目目标成本 启动 项目合约规划 投资分析模型 启动 方案设计任务书 景观方案设计任务书 精装房定位 限价及建设实施方案 如有 项目的物业 商运的运营人力资源配置及运营成本分析 设计阶段成本测算与分解 工程部 提

6、供现场布置方案提供施工用水电以及甲方临设设置方案初步施工方案及土石方平衡对比 提供方案 初步设计图提供产品建造标准基础方案对比 造价采购部 目标成本分解进行成本敏感性分析编制合约规划 研发部 计划财务部 财务指标计算 设计阶段成本测算与分解主要是对方案设计 初步设计的成本测算和分解方案设计 初步设计是设计阶段成本控制的重点初步设计目标成本经审批后 是项目的执行目标成本 方案设计 概念设计 初步设计 扩初设计 施工图设计 项目设计阶段成本控制 投资决策至初步设计阶段 通过对设计方案的比较 本阶段投资控制的效果约为75 80 控制投资的阻力最小 控制投资需要的成本最低深化设计至施工图设计阶段 通过

7、对建筑标准的比较 本阶段投资控制的效果约为15 20 施工图设计结束至施工阶段 实施阶段 通过对施工方案的比较 本阶段投资控制效果约为5 以内 控制投资阻力较大 控制成本较高 设计阶段投资控制效果 概念 设计 施工 安装 使用 控制的效果 控制的阻力 控制的成本 主要控制价值区 设计阶段投资控制效果图 35 方案设计控制要点 36 重点关注 产品定位 主要设计选型 建筑平面 基础类型 结构形式 结构布置 建筑装饰交付标准 停车方式及比率 小区供配电方式 在容积率指标控制面积 结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置 建多少高层 建多少多层 建多少商业 建多少别墅 建多少花园洋房 配置那些基础设

8、施和配套设施 获得最大销售额和高额利润 注意设计作品和产品的关系比较高层与小高层的成本 案例 某项目指标如下 方案设计阶段没有充分利用建筑密度指标规划利润贡献大的产品 规划建7栋高层 4个18层 4个33层 高层与小高层 花园洋房的的成本比较 对业态和户型的多方案设计比较 通过比较确定单体平面和户型 通过对建筑面积 套内面积 公摊面积的比例测算 确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积 获得最大销售额和高额利润 限额设计确定限额设计控制指标限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计 对设计规模 设计标准 工程数量和预算指标等各方面的控制 凡是能进行定量综合的设计内容 均要

9、通过计算确定 要充分考虑施工的可能性和经济性 初步设计 扩初设计 阶段控制要点 根据初步设计图纸对规划建筑面积 销售建筑面积 造价建筑面积进行计算比较 尽量减少公摊面积增大得房率 控制单体建筑的特徵指数 包括 外墙周长 面积系数 门窗面积系数窗墙比 窗地比指标 体型系数等对节能保温 消防 抗震设计标准的影响 控制建筑设计标准 控制单体工程配置标准 比较外墙保温材料和作法 门窗材质 标准 外装饰材料的选择搭配 室内不同公共部分装修标准 在满足必要使用功能的同时成本最合理 结构设计方面基础选型 埋深和布置应合理楼面恒 活荷载及梁的线荷载 梁 柱或墙的集中荷载取值合理 安全系数取值合理主体结构布置

10、结构体系选型合理 梁 柱 板钢筋配筋计算配置合理人防地下室结构选型应正确 设计荷载取值 结构计算与构造 强电设计方面主要电气负荷指标配置 供电范围 变压器台数合理进出线通道是否合理设备选择 出线回路计算电流 断路器容量和电缆截面配置合理发电机供电范围 容量和台数选择合理敷设方式和路径 出线回路 线缆型号截面经济合理 弱电设计方面弱电各系统功能和设备选型合理各系统管线走向布置合理 给排水设计方面设计参数合理 计算指标经济 系统流程合理设备房设置位置及设备布置合理 使用及维护方便主要的设备材料选用经济合理 综合管网方案 包括 道路工程 雨污水工程 雨污水处理 强弱电管网 给水管道工程等的走向作法进

11、行造价分析比较 使布置 走向 作法更合理 挖沟的土石方量最小 编制概算 对投资进行控制 景观工程控制软硬景面积比例 包括水体面积 铺装面积 乔木 灌木 草坪面积的比例 确定项目骨干树种 基调树种 案例 方案设计阶段成本测算与分解 方式之二 按项目实体分解 方式之一 按合同计划分解 方式之三 按考核责任分解 三种方式各有侧重但又相互关联 一般重点采用 按合同计划分解 目标成本的分解方式 分解依据 甲方的发包与采购计划分解内容 总目标分解为每个合同项的目标 按合同计划分解 项目合约规划 目的将各费项成本对应分解成未来可执行的合同原则随项目进展 合约规划逐步变成真实的合同和合同造价 项目实施阶段成本

12、管理 工程部 现场签证 技术核定的现场控制 工程质量和进度的管控 编制进度计划 提供施工图设计变更的控制 专项工程的优化 造价采购部 签证变更的费用审核 专项工程的成本分析 动态成本的跟踪和回顾 成本调整 研发部 计划财务部 财务指标的动态跟进资金计划审核 互动 动态成本 是项目实施过程中各个单项合同 费项 的实际成本与目标成本的控制结果在签订合同时 应与合约规划对应 并对付款计划进行拆分 结合合同或预算造价对目标成本进行调整 合同变更 包括 经济签证 设计变更 技术洽商 所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整 动态成本管理 动态成本管理的目的意义保证成本处于可控保证目标成本实现提供成本决

13、策依据 动态成本的组成 动态成本 已结算合同成本 未结算合同成本 非合同性成本 待发生成本 月度成本回顾 对已发生 已结算的合同金额调整 对未发生合同进行清理 预估目标成本的调整原则 程序 成本调整的原则 目标成本已经批准不得任意突破 调整招标 合同阶段要与目标成本对照 超过目标成本的要找出原因 因标准原因可以进行多方案比选调整标准 方案设计变更增加成本的要进行方案比较和说明变更原因 经批准后调整对于物价上涨要提出预案 采取相应措施 必须调整的要经批准后方能调整 成本动态重大事项及预警成本管理异常事项披露重大招标进展补充预算动态状况 含设计变更及洽商 结算异常情况说明 超合同额及目标成本 以及

14、其它异常情况均需说明 成本目标评审成本研究及其它测算 动态成本月报内容 动态成本月度状况表 工程竣工阶段成本管理 工程部 审核工程竣工资料对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估 设计总结 造价采购部 与供应商进行竣工结算 含材料供应结算 编制竣工成本并与目标本 执行版 比较 研发部 计划财务部 财务决算核算最终的财务指标 项目竣工成本 是指在项目竣工验收时点上 项目的全部成本 包括确认 结算 的已发生成本和估算的未发生成本 其费项包括项目的全部成本费用 将 项目竣工成本 与 项目目标成本 执行版 比较 分析 说明差异原因按规定格式形成 项目成本总结和分析 一 基本情况的概要成本目标的下

15、达成本目标的分解成本目标的完成二 目标和完成的对比以费项结构为跟本 对各费项的目标和完成情况进行对比分析基本结论 目标成本和实际成本的对比分析 三 分析说明ABC分析敏感性分析失败和成功事例的分析四 改进建议如何做好成本管理目前成本管理的瓶颈和破解 内容 龙湖成本管理与控制 龙湖招标投标管理 龙湖的合同管理 招投标职能部门的设置 一般公司招投标机构设置 有的公司招投标小组 负责公司招投标工作的领导决策 负责对全部招投标工作的监管小组成员 董事长 总经理 主管副总经理 财务总监 总工程师 项目经理部总经理 工程管理总经理 成本管理部经理 工程管理部招标工程师 建材采购 工程材料设备采购 协调小组

16、成员组成 营销部 成本管理部 工程管理部 设计研发部 公司总经理 研发专员 项目总监 项目研发经理 项目工程经理 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 专业工程师 成本专员 营销顾问 财务专员 精装修项目部 景观项目部 龙湖公司部门 项目运营构架 计划财务部 发展部 运营副总 龙湖造价采购部组织构架 造价采购部 成本中心 采购中心 招标中心 造价工程师 景观采购工程师 装饰采购工程师 材料采购工程师 设备采购工程师 招标工程师 龙湖招标小组是根据每单招标工作的具体内容成立的临时团队 注 表中标识有 符号的为必须参加人员 标识有 的成员可视招标的具体内容选择性参与 龙湖招标小组主要职责 贯彻执行公司有关招标管理办法 维护公司利益 进行全过程招标管理 审批招标申请书 招标邀请函 资格预审文件 招标文件 评标报告 中标通知书 审批最高限价或评标标底 如有 招标过程决策 定标 龙湖招标办理主持人 招标中心经理 负责组织由招标中心承担的各类招标 采购中心经理 负责组织由采购中心承担的各类材料设备采购招标 项目成本经理 负责组织由项目成本组承担的各类招标 项目工程经理 负责组织由工程部承担的各