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1、精品资料网（http:/）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座客户关系管理应用成功之十大关键因素分析客户关系管理理念引入中国已经有几年的时间了，国内CRM市场已经从单纯的概念抄作阶段、理念推广阶段逐渐发展为部分企业试探性的实施阶段，有为数不少的国内企业先后尝试实施了大型CRM系统的部分模块（销售利自动化SFA、Services以及Marketing模块）。当然这其中虽不乏成效显著的案例，但仍然有相当的企业发现，在项目结束后较长的一段时间内，却未能见到预期的效果或者根本无法推广使用，从而最终导致项目搁浅直至失败。那么究竟是哪些原因会造成这样的结果呢？ 客户关系管理项目是从经营理念、组织架构
2、、客户战略、企业流程、信息化规划、绩效等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一个企业经营运作。如何控制CRM项目的风险，提高CRM项目的成功率是目前国内IT界所面临的共同课题。笔者经过大量的客户关系管理项目，目睹了太多的成功、失败的案例从而总结出以下客户关系管理成功十大关键因素，以供喜爱客户关系管理理念的读者或即将实施CRM的企业参考： 1. 事先建立可量度、可预期的企业商业目标。企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从CRM厂商一味的承诺，毕竟CRM不是万能的，企业应更多地借鉴
3、国内外其他企业，尤其是同行业企业的应用成效，并从本企业的实际情况出发客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。尽管这一因素显而易见，但大部分案例的失败主因，亦归咎于企业没有充分考虑到这项明显的成功因素。2. 协调好业务和IT技术的运作关系。尽管客户关系管理方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。客户关系管理旨在以客户为中心基础上，协助客户处理和优化商业流程，提高客户满意度，从而挖掘最大的客户价值。信息化实现手段仅为实践该目标的其中一种方式。通常来说，业务部门应为推广客户关系管理的牵头部门，信息化部门应为辅助、技术把关部
4、门。有些企业由于没有协调好二者之间的关系，而经常导致项目的推广受到阻碍。 3. 取得企业决策及管理层的鼎立支持。由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来一定的变革和冲击；同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，保证各项制度的顺利实施，这些都需要企业高层管理者予以大力支持，一旦缺乏高层管理者的长期一贯的、强有力支持，导入客户关系管理只能是心有余而力不足。 4. 行业领域应用的深入研究。CRM最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念
5、。国内厂商一味的在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导入研发出的产品闭门造车的意味比较浓烈。如何将国际通用的客户关系管理理念与中国具体的行业特点相结合，形成独特的中国行业客户关系管理应用，是目前所有国内CRM厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。 5. 选择成熟应用、减少客户化工作量与周期。纵观全球实施过客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户化工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，透过选用切实可行的客户关系管理方案（最好多借鉴国内成功应用，尤其是同行业
6、应用），并将最终的应用搭建在成熟的应用之上，企业将会大幅减低客户化的需要，并会大大降低实施过程的整体风险。6. 拥有企业自我客户管理推广顾问小组。 客户关系管理应用导入决非一朝一夕的事情，需要企业不断摸索、不断发展、与时俱进的。企业成立企业客户关系管理发展战略小组（可以从各个部门抽调），一方面是为了可以不断调整、监控企业客户关系管理的发展和应用效果；同时也可以随着企业的不断发展，提出新课题，发表新观点。 7. 为企业把脉、对症下药。目前，许多销售CRM的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只
7、有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断。通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施的CRM系统建设进行整体规划和设计。 8. 提高进行培训方面的投资，为用户打好基础。 企业最终导入客户关系管理，与其说是引入一套系统，还不如说是更像为企业导入一种思想。所有的风险最终都归结到人的思想转变上。 （1）高层管理者培训：聘请在客户关系管理方面
8、的研究专家，与企业高层进行交流，使高层管理者能站在一个较高的高度来认识客户关系管理的必要性和重要性，在企业决策层始终贯彻以客户为中心的思想。 （2）员工培训：能够充分了解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关系管理系统为企业和个人带来的利益，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。具体培训计划主要包括以下方面： a) 客户关系管理基本概念的培训 b) 互动问卷调查 c) 按照角色划分进行具体的应用操作培训 d) 明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法 9. 总体规划、分段实施。 大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重于特定客户关系管理目
9、标，从而达到快速致胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内(一般为三至四个月)取得一定的成果。 10. 定期量度、追踪客户关系管理系统成效并保持持续推广。 （1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。 （2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估。系统在设计初期，增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。 （3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访对于系统应用上线后至关重要的，其目的主要是及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的各种困难和问题
10、，针对各种问题，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业能够得到更加深入的应用。 以客为基础的企业成功之七大特征时间：8/7/2002 12:03:57 AM作者：Peppers,Rogers企业如何使自己在以客为基础的策略上获取成功？在过去的十年里，我们的顾问已经花费了无数的时间帮助各行各业的公司努力地实施以客户为基础的政策。一个我们最常听到的问题就是：“这些以客户为中心的企业成功的共同点是什么？”根据我们的经验，一旦一个公司开始执行了成功的以客户为重心的政策，那么它通常都会具有以下的特征： 七大特征:1、公司非常注重向客户传递价值。这意味着提升客户体验，提高客户满意度以及更加关注
11、客户的反馈和态度。而且公司会为了向客户传达更多的价值而不断地调整和改变自己。不仅如此，公司还可能会有一个或者更多的客户顾问部门来收集真实的数据和建议。与此同时，它也很可能通过质量改进措施来更清晰地洞察客户。 2、公司会更加重视长期的商业效益。他们不会急功近利地让每个季度的业绩妨碍其商业投资的原则和内在的运行制度。当一个全面的CRM体系被公司的执行管理人员所接受和运用，他们会清楚地知道，转变不会在一夜之间发生。 3、以客为基础的项目是由企业高级执行层所发起的。公司将会指定一个足以承担责任的项目经理，负责执行整个计划。而且以客为基础的项目也不会是公司以这种方式进行流程改变的第一步。 4、公司通过内
12、、外部对执行计划的交流来更深入地确认和委托此项目在公司的实施。随着工作进度向前发展，报告和一个用来展示成果的媒介无疑对整个项目的建立和持续的动力都会起到至关重要的作用。 5、公司并不惧怕打破常规，勇于使用一套全新的方法来评估新增的流程和项目的成功性。它甚至可能使用“借记平衡卡”或者其他的一些工具明确地给非财政目标设定优先权。 6、公司积极地对员工培训进行投资。舍得在员工培训上投资的公司往往会在CRM的执行上得到更大的益处和成功，这主要是因为这些活动通常要求公司的员工能够运用多种不同的方式来完成工作。但是这种培训也必须根植于一种文化，这种文化就是以客户为导向，不断地向客户提供更多的价值。 7、公
13、司能确定并找到内部能担任CRM理念的主要传播者、并能在团队中积极建立支持的人。要找的这些人不仅仅在于项目的直接参与人员之中，另外还包括项目的客户以及公司自己的财政机构中的人员。全面客户体验持续盈利的卓越之道时间：6/4/2003 10:55:27 PM作者：王成面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，Total Customer Experience）的原因。 仿佛在一夜之间，“客户体验”（Customer Experi
14、ence）这个词就传遍了世界。戴尔公司的办公室座右铭是：“客户体验：把握它”。美国德州仪器（TI）甚至取消了市场部，取而代之的是“接近最终客户”（End Customer Approach）部门。惠普中国区总裁孙振耀宣称“全面客户体验是惠普公司的十年发展战略。” 联想集团总裁杨元庆也宣称“全面的客户体验，是整个新联想集团的精神。”在联想，“全面客户体验”成了每个员工的口头禅。 面临着新的经营环境和竞争范式，越来越多的企业开始想方设法寻找新的途径，以维持企业的盈利能力。这就是为什么众多的公司如惠普、通用电气、星巴克、戴尔、索尼、微软、联想、海南航空和TCL等企业纷纷推行全面客户体验（TCE，To
15、tal Customer Experience）的原因。 虽然这些公司大多对管理时尚比较反感，但它们都毫无疑问地接受了全面客户体验，因为全面客户体验这一创新的经营模式，能够促进公司提升客户利润贡献度和客户满意、增加市场份额、减少运营成本，而最终提高投资回报率。 一、 到底什么是全面客户体验不同的企业、不同的学者从不同层面、不同角度解释全面客户体验。从不同的层面来看，全面客户体验涉及了企业战略管理和运营管理两个层面。 在企业战略层面，全面客户体验包含了客户份额、客户细分、以客户为中心重组盈利模式、基于客户共享的策略联盟等核心概念。这些概念是企业从“以产品为中心”转型为“以客户为中心”的“心法”，保证了企业能够找到有价值的客户和踏上快速成长的战略路径。 在企业运营层面，全面客户体验包含了客户关键满意因素、全面接触点管理、6sigma、业务流程再造等核心概念。这些概念和实践是“以客户为中心”是“手法”，它们保证了“以客户为中心”不是继续停留在纸面上、口头上，而是落实到每一个员工每一天所做的每一件事上。 对全面客户体验的理解，必须要将战略层面和运营层面结合在一起。有些企业和专家偏于战略层面的理解，以追求客户份额为战略目标，而以细分的价值客户为中心，重组了业务模式。但是，收效甚微，甚至减低了客户满意度，所有业务的盈利能力全面下降。其中的主要原因就是运营层面“缺钙
