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1、第1章 CRM系统项目实施与管理确保一个CRM系统能够成功，科学合理地项目实施和管理非常重要。对投资方和承建方而言，掌握和尊循CRM系统建设的内在客观规律是系统建设成功的必然保障。1.1 项目管理项目管理是建设方实施CRM系统的基础，其体现了一个完整对实施项目进行管理的科学的过程。1.1.1 简介项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物，例如美国研制原子弹的曼哈顿计划，由于该项目规模庞大，内部关系复杂，因而使用了项目管理的模式进行管理。20世纪 60年代至 80年代初，项目管理应用范围也还只局限于发达国家的建筑、国防和航天等少数领域。进入 90年代以后，随着知识经济时代的来临和高新技术产业的飞
2、速发展并成为支柱产业，项目的特点发生了巨大变化，弹性工作日益增多，管理人员们发现传统的管理原则已不能适合飞速发展的知识经济时代的管理要求。同时项目管理的运作方式最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率，于是很多企业纷纷采用这一管理模式，成为重要的管理手段。全球最大的项目管理专业机构一-美国项目管理协会（Project Management Insti-tute , PMI）经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善，创建了“项目管理知识体系指南”（PMBOK），从而形成了套独特而完整的科学体系，共分为九大知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管
3、理、采购管理、沟通管理和集成管理，以及五个基本过程：项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程、项目收尾过程。该体系也被公认为全球项目管理标准体系。国际标准组织（ I SO）以该文件为框架，制定了 I SOI0006标准。1.1.2 项目管理主要内容（1）项目的定义：一个项目指的是一个有目的、有计划、有始有终的、按照预先设定好的进程和步骤渐进的、为完成特定任务而进行的一系列工作和活动。一个项目需要特定的人力、物力、时间和费用的安排与分配。一个项目的结果有特定需要满足的功能和质量的要求。（2）项目管理的定义：项目管理是为了完成一个项目的需求和目的，将所相应的知识、技术、工具及技巧应用
4、到该项目的具体事务中去的工作。项目管理应由专门的项目管理人员来负责，使用必要的知识、技术、工具等将项目管理的九个领域的知识对整个项目的五个阶段的流程运作进行管理来达到项目的最终目的。项目管理人员不仅要完成项目预定的范围、时间、费用和质量的目标，他们还必须建立并充分利用与五个流程相对应的规章制度来促进项目的顺利进展，满足所有项目参与者的期望和他们的工作要求。1.1.2.1 范围管理（Scope Management）项目的范围：为完成特定的任务或指标要做的所有工作。根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括确定用户要求，立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制，评
5、估项目的资源和时间的需要。它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其项目管理工作起指导作用。无论是新技术或新产品的研发项目，或者是与客户签订的服务性项目，必须要有效地定义并控制项目范围。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否可以用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。包括项目管理过程有：（1）启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书
6、。（2）范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是范围说明、项目产品和交付件定义。（3）范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是工作任务分解（WBS）。（4）范围审核。范围审核是投资者、赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。（5）范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间、成本、质量控制综合起来。1.1.2.2 时间管理（Time Management）项目的时间管理指的是为保证一个项目能按时完成的有关运作规章制度及措施。需要给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定
7、进度计划并进行控制。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和费用支出达到最佳状态。包括项目的时间管理过程有：（1）活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。（2）活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。（3）活动工期估算。估算为完成各项活动所需的工作时间。（4）进度安排。分析活动顺序、活动工期以及资源需求，以便安排进度。（5）进度控制。控制项目进度变化。1.1.2.3 成本管理（Cost Management）项目的成本管理指的是如何做到在既定的开支预算之内完成一个项目的任务。需要确保项目在预算范围之内完成的管
8、理过程，包括资源和成本的规划、成本预算和控制。在许多公司中，成本管理是由财务部门负责的。虽然这似乎是合理的，但项目的费用管理需要紧密地与其项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的，剥离成本与项目范围、进度、质量等之间的关系可能导致项目的失败。包括项目的成本管理过程有：（1）资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS 各级元素所需要的资源及其数量。（2）成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。（3）成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。（4）成本控制。控制项目成本。1.1.2.4 人力资源
9、管理（Human Resource Management）确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。一份优秀的组织规划应清楚地定义项目团队所包含的人员以及他们所担负的角色和责任，确保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达成一致，无任何遗漏。包括项目的人力资源管理过程有：（1）组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。（2）人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。（3）团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。1.1.2.5
10、 质量管理（Quality Management）确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。虽然有关产品的质量控制有大量的标准和技术可供采用，但项目管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量（包括设定各种程序和过程）。近年来，国内许多企业在努力通过IS09000系列的标准认证。值得注意的是，获得认证的真正目的在于提高业务程序的质量即管理质量，从而保证产品的质量，而非产品质量的直接体现。包括项目的质量管理过程有：（1）质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。（2）质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准，是贯穿项目始终的活动。可
11、以分为两种：内部质量保证，提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证，提供给客户和其他非密切参与人员的保证。（3）质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。1.1.2.6 沟通管理（Communication Management）确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信息传递、过程实施报告和评估报告。虽然有效的沟通对于任何项目的成功都是关键的，但在所有项目管理的职能中，沟通管理是最容易被忽视的。在人员、各种思想和信息之间，沟通
12、管理提供了保证项目成功所需的必要联系。每一个参与项目工作的人都应能够以项目的语言进行交流并理解这种交流对项目所产生的影响。包括项目的沟通管理过程有：（1）沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求，即谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。（2）信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。（3）性能汇报。搜集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。（4）项目关闭。产生、搜集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。1.1.2.7 风险管理（Risk Management）项目的风险管理是指对项目中可能出现的各种问题进行预测和防护，及风险发生后的补救措施计划
13、的制定。为了确保项目能够成功实现，需要进行风险的识别、度量、响应和控制。包括项目的风险管理过程有：（1）风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。（2）风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，井将每种风险的特征整理成文挡。（3）定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生的可能性，并进行风险排序。（4）定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生的可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。（5）风险响应计划。风险相应措施包括避免、转移、减缓、接受。（6）风险监控。整个风险管理过程的监控。1.1.2.8 采购管理（Procurement Managemen t）确保顶目所需的外界
14、资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。包括项目的采购管理过程有：（1）采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑，是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。（2）招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。（3）招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。（4）招标对像选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。（5）合同管理。（6）合同结束。完成合同进行决算，包括
15、解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定、验收、资料归档。1.1.2.9 集成管理（Integration Management）集成管理是指在应用以上八个领域知识的基础上，综合它们的功能对一个项目进行全面的管理，以确保项目各要素的协调工作。它包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折中，最大限度地满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目的集成管理过程有。（1）项目计划制定：将其他计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件。（2）项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划。（3）总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。项目集成管理
16、的集成性体现在。（1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成。（2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成。（3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。1.1.3 项目管理过程所请过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类。与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个过程。PMBOK把项目管理过程分为五类。1.1.3.1 项
