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1、领导力 概要 领导者角色自我认知情商领导风格 领导者角色模型 领导的角色有哪些 领导角色 老子 第十七章太上 不知有之 其次 亲而誉之 其次 畏之 其次 侮之 信不足焉 有不信焉 悠兮 其贵言 功成事遂 百姓皆谓 我自然 解释 最好的统治者 人们仅仅知道有他 5 次一等的人们亲近他赞美他 4 再次一等的 人们害怕他 3 再次一等的 人们看不起他 2 最次的是 统治者不值得信任 人们就再也不相信他了 1 最好的统治者是多么悠闲啊 他不轻易发号施令 事情办成功了 老百姓都说 我们本来就是这样的啊 老子与领导力 自我认知 自我认知三要素 美国心理学家威廉 詹姆士 物质的自我 即自我的身体 生理 仪表
2、等要素组成的血肉之躯社会的自我 即自己在社会生活中的名誉 地位 人际关系 处境等 也是自我在群体中的价值和作用 别人对自我的大致评价等精神的自我 即对自己智慧 道德标准 心理素质 个性的认识 情商 IQEQ 当一个人知道自己的情绪状况 并能够调控自己的情绪 他就具备了高情商者的特征 自我调节 管理 了解他人有效的影响他人领导风格组织氛围 30 的绩效来自组织氛围 情商 情商的基本素质 领导风格 六种领导风格专制型权威型关系型民主型领跑型教练型 领导风格 六种领导风格 专制型要求立即服从 照我说的做 EQ 成就导向 主动性 自我控制发生危机时 开始转型时 或处理问题员工时 消极 权威型激励员工建
3、立远景目标 跟我来 EQ 自信 同理心 变革催化剂 有新远景 明确方向的时候 最积极 关系型和谐 建立关系纽带 员工优先 EQ 同情心 建立关系 交流关系破裂 紧张的时候 积极 领跑型很高的绩效标准 照我的样做快 EQ 成就导向 主动性要求积极性高 能力强的团队马上拿出成果时 消极 民主型通过参与达成共识 你怎么看 EQ 合作 团队领导 交流笼络员工或力求达成共识时 积极 教练型为未来培养员工 试试看 EQ 培养他人 同理心 自我意识提高绩效 积极 领导风格 六种领导风格专制型 权威型 组织转型期 信心 愿景 关系型 团队合作 士气不高时民主型 需要大家支持时领跑型 身先士卒 但不能经常用 突
4、破 员工能力达到一定的水平 有很高的绩效目标教练型 绝大部分都可以用 但如果遇到又红又专的人就不需要做教练 领导风格 启示没有任何一种领导风格是绝对好的 只能根据不同情境区别使用掌握好权威型 民主型 关系型 教练型能创造出最好的工作氛围与经营业绩要想掌握更多的领导风格 首先了解自己缺乏的领导风格由哪些情商能力组成多一点科学 少一点艺术 勤习 领导风格 情商自我意识自我管理社会意识社会技能 领导风格专制型权威型关系型民主型领跑型教练型 工作氛围灵活责任标准回报清楚承诺 公司绩效 1 3 领导风格 情境领导 就像打高尔夫球一样 学会用不同的球杆来达成目标点 球场上有沙滩 水潭 绿地 有效领导力是可
5、以学习 培养或者提高的吗 乔哈里之窗 自我意识的发现 反馈模型 信息交流过程管理工具 自己寻求别人的反馈 自我表露和团队主动反馈 观察 测评 咨询 下意识 潜意识 深度心里咨询 自我修炼 领导的特质 概要领导力定义领导力案例分享领导与管理领导效力 领导力定义 您个人如何定义领导 领导力定义 何谓领导领导是影响力源泉 迈克斯 韦伯领导是让他人乐于按照你认为应该的方式行事的一种艺术 旺斯 派克德领导是指营造一种环境 让人能够充分发挥潜力来完成组织的使命 小摩根 麦克哥尔认识自己 有远景并能把这种远景传达出去 在同事间建立信任 通过采取有效的行为实现 远景 WarrenBennis领导力就是改变一个
6、组织的价值观与文化的能力 EdgarSchein 转战陕北石鲁1959 领导力定义 影响力的源泉 个人能力人格魅力创造力 好奇心 头脑开明 爱学习 洞察力 勇敢 毅力 正直 有活力 大爱 善良 情商 公正 领导能力 宽恕和仁慈 谦逊 谨慎 自律 欣赏美丽和卓越 感恩 乐观向上 幽默 精神信仰24种职位领导 正式领导非正式领导 意见领袖 领导力案例 录像1 乔治 巴顿 领导力案例 无声 你如何能看出巴顿是位领导者 倾听话语 你如何判断出巴顿是位领导者 领导力案例 无声的领导 看 国旗 背景 使命 信仰制服 军人勋章 荣誉 赢的能力四星 职位特殊的手枪 爱好 个性 特权拐杖 手杖 手势 果断与语言
7、配合肢体语言 头 傲气 霸气目光 自信 坚毅姿态 气场 强大 自信戒指 结婚 西点军校毕业上了年岁仍保持强健的体魄 看到他的感觉 追随信心崇拜有安全感 领导力案例 通过语言展示的领导 听 脏话 用士兵的语言目标 愿景明确 纳粹就是敌人 不仅要赢 还要有很高的标准 活着回来 勇往直前 开场白 让对方为国捐躯 反过来意思就是要想不死就要打胜仗对战争的描述 激发好胜心和士气果敢决断 鼓舞人心 激发热情 精力充沛美国的价值观团队精神 吃喝拉撒在一起蔑视敌人 必胜信心赢与输 有资源 最好的粮食 装备 士气 好士兵 好将军考虑新士兵的感受 生与死 恐惧 怕死 无言的恐惧 敌人与朋友 杀人 去看朋友 死的战
8、士苍白的脸 荣与辱 对未来孙子的教导威慑 震动 恐惧 咄咄逼人 领导力案例 双重性1 士兵的语言 与士兵站在一起穿的是将军的礼服 同时他是位领导者 有别于其他人双重性2 团队 他是将军 要将团队每个人凝聚在一起个性化手枪 本我 对战争疯狂的热爱从这些双重性看 任何事情都有一种平衡 领导力案例 士兵们在思考什么 我是否会死 无声的恐惧 我是否会胆小退缩 我能杀人吗 我们是否会赢 领导力案例 巴顿为何是位领导者 与追随者打成一片直面他们的激情 焦虑 恐惧和潜力从更深刻的人性层面实施管理通过与士兵产生共鸣来形成联系使用符号 故事和他们自己的语言并不刻意专注于规章制度 领导力案例 团队与个人 冠军队
9、团队是以一个最弱的环节来决胜 顶尖绩效的团队 1 要有优秀的个人2 团队意识3 协调的能力 领导力案例 录像2 圣雄甘地 领导力案例 甘地给我们的启示 愿景和宏伟目标 放下武器 和平共处 安居乐业标准高 不要为救我老头子的命 暂时放下屠刀 要求永远消除仇恨信念和强有力的纽带宽容博爱坚持同甘共苦身先士卒无私个人力量阐述问题的艺术 领导力案例 巴顿与甘地有何类同 巴顿与甘地有何不同 甘地和巴顿能否互换 领导力案例 巴顿和甘地录像小结 共同的特质 领导并非受到个性束缚 问题是 你是否会愿意去影响别人 领导涉及到风险 对人员承担更大的责任 领导需要关注方向 了解过去和现在 树立未来愿景目标 铺设从过去
10、到未来的路领导也要关注行为 倾听 谦逊 自信 信任和影响领导会随文化和环境的不同而不同 何谓领导 领导就是影响力 领导与管理 管理与领导之比较 领导与管理 领导表现为增量影响 高 影响程度 低 管理 领导 未利用人员潜力的30 70 领导效力 影响领导效力的情境因素社会文化 例如 容忍模糊性公司文化 例如 规范性领导风格组织生命周期的阶段 例如 增长与稳定组织结构 例如 网络组织 矩阵组织任务 例如 规则的正式化下属的特质 例如 成熟度 领导效力 情境领导 员工能力 强 意愿 弱 强 能力 更多的情境 组织发展阶段 组织结构 行业等领导效力 取决于情境和领导者 特长 价值观 技能 领导的技能
11、影响领导效力的个性因素特质与性格能力 技能因素 能力与技能 能力与技能要素 能力与技能1 进行支持性交流 支持性的交流 语言技能运用比喻 类比及故事传播真正有意义的价值观提出较高的期望不同受众运用不同措辞表达信息简洁 连贯言中带情 能力与技能1 进行支持性交流 支持性交流的原则对事不对人保持一致性 言语和行动完全与你的思想和情感一致 描述性 而非评价性具体 有效 而非笼统 无效 关联 而非分散有的放矢倾听 而非单向交流 能力与技能2 获取权力和影响力 获取影响力 寻求反馈反馈类型寻求表扬寻求建设性的建议 能力与技能2 获取权力和影响力 有效的自下而上领导 影响你的上司要确保你了解上司及其工作环
12、境 包括 目标和目的压力优点 缺点及盲点喜欢的工作作风 能力与技能2 获取权力和影响力 评估自己及自身需求 包括 优点和缺点个人风格对权力的依赖性 能力与技能2 获取权力和影响力 培养并维持一种关系 这种关系 匹配双方的需求和风格具有相互期望的特征可让你的上司了解全部情况基于可靠与诚实有选择性地利用你上司的时间和资源 能力与技能2 获取权力和影响力 五种影响主管的方法迎合友好讨价还价 互惠互利以理服人武断或强制服从形成联盟 能力与技能2 获取权力和影响力 影响策略 频率 能力与技能2 获取权力和影响力 获取权力与影响力 四种向上影响力风格胁迫者讨好者策略家旁观者 能力与技能2 获取权力和影响力
13、 排序 注 1 最高水平 4 最低水平 能力与技能3 管理冲突 管理冲突 关系与任务人与人之间的交流方式因性格 兴趣 感知 背景和认知风格而异关系冲突 主要来自性格 价值观和兴趣的差异任务冲突 则来自职能背景和解决问题的方法的差异 能力与技能3 管理冲突 管理任务冲突 寻找平衡 高 能力与技能3 管理冲突 冲突管理的模型 托马斯 基尔曼冲突模型 竞争 合作 回避 谦让 妥协 武断利己 合作利他 能力与技能3 管理冲突 管理冲突 谦让用途 当你意识到自己错了时 当你需要和平或信任以解决一个更重要的问题时 局限 你可能永远也无法使自己的利益得到关注 能力与技能3 管理冲突 冲突管理 回避用途 当冲
14、突太危险或会造成损害时 当问题无足轻重时 当实际情况需要你冷静时 如果你需要更多的准备时间 局限 问题可能永远得不到解决 能力与技能3 管理冲突 冲突管理 竞争用途 当需要立即采取行动时 当你相信你是正确时局限 使别人感到畏惧 从而害怕承认问题所在以及向你提供重要信息 能力与技能3 管理冲突 冲突管理 妥协用途 当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作出快速决策时 当实力对等的双方都坚持各自不同的目标时局限 忽视更大的问题和价值观 并且可能谁也没讨好 能力与技能3 管理冲突 冲突管理 合作用途 能从对方的观点中受益 有助于解决双方的问题局限 如果时间有限 对较不重要的决策则不那么有用 刘英丽案例
15、讨论 刘英丽案例聘用张肖勇是一个错误吗 为什么 刘英丽当时能否更有效地处理这种情况 你会给张肖勇什么建议 你会给王强什么建议 你会给刘英丽什么建议 能力与技能4 激励他人 管理者与下属 管理者 绩效较差者外群体 绩效较优者内群体 更信任更依赖更支持更经常沟通 看得淡一些接触少一些 能力与技能4 激励他人 超过3000名管理者主动表示 绩效较优者 往往 更加有动力和干劲会积极主动地承担责任更具前瞻性更具创新能力有 大局 意识对他们的下属而言是更加优秀的领导者 绩效较差者 往往 较少超越本职工作需要加以 推动 让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加排斥眼光比较狭隘更倾向于独享信息和权限 能力与技
16、能4 激励他人 超过3000名管理者主动表示 绩效较优者 他们往往 与之讨论 做什么 和 为什么做 乐于听取和采纳其意见和构想对其开放便利的接触通道将问题视为学习的机会委以更具挑战性的任务充当 陪练 绩效较差者 他们往往 还要与之讨论 怎么做 更多地让其接受自己的意见和构想更加系统地监控其行动和结果比较缺乏耐心 内者更内 外者更外 能力与技能4 激励他人 绩效较差者 往往 较少超越本职工作需要加以 推动 让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加排斥眼光比较狭隘更倾向于独享信息和权限 对于 绩效较差者 他们往往 还要与之讨论 怎么做 更多地让其接受自己的意见和构想更加系统地监控其行动和结果比较缺乏耐心 能力与技能4 激励他人 一言以蔽之 就是皮格马利翁效应 自验预言 对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美国心理学家罗森塔尔和他的助手们 因此 皮格马利翁效应 又称 罗森塔尔效应 下属的绩效往往以上司的预期为方向 调整向优或向差 最终实现和验证上司的预期 能力与技能4 激励他人 1 动态观点 一个自验过程我预期Y会是被动反应型的 需要 支持 我对Y加以监控和 刺激 推动 Y感到自己不被信
