《精编》软件项目管理基础知识

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1、软件项目管理基础 2 内容 项目管理的基础知识项目的时间管理项目的质量管理项目的人力资源管理项目的结项 3 项目管理的基础知识 项目管理的两个基本概念项目生命周期项目管理过程项目成功的概念项目经理应具备的相关技能 4 项目管理的两个基本概念 项目的概念PMI对项目的定义项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力 5 项目管理的两个基本概念 项目的概念 续 临时性项目有明确的起始与截止日期项目合同的起止日期当达到项目的目标时即项目的截止日期 或项目被中止 取消的日期项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务也是一次性的 一次性纸杯的生产 项目所面临的市场机遇往往也是临时性的 没有企业愿意

2、在2009年生产北京奥运的徽章 项目组也往往是临时性的 当项目结束时 项目组也随之解散 或释放 6 项目管理的两个基本概念 项目的概念 续 独特的产品或服务项目所产生的产品或服务是独一无二的对于批量生产的商品 例如空调或冰箱 则不具备独特性 而例如北京联通计费项目则具有独特性重新铺设北京二环的所有路面也可以看作一个独特的服务 7 项目管理的两个基本概念 项目的概念 续 项目需要使用资源 一般包括人 具有各种技能和经验的人员 物 开发规约 各种设计书 测试数据 开发需要的硬件和软件等 资金 人件费 教育费 硬件与软件的购入费 时间 交付日期 信息 项目组内部信息 相关项目组的信息 用户的信息 竞

3、争对手的信息 行业领域的最新动向等 8 项目管理的两个基本概念 项目的概念 续 项目应有一个主要发起人或客户大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人项目含有不确定性由于每个项目都是唯一的 有时很难确切地定义项目的目标 或准确估计完成项目所需的时间和成本支出 这种不确定性是项目管理的如此具有挑战性的主要原因之一 这种情况在新技术项目中更为突出 9 项目管理的两个基本概念 项目管理的概念通过项目经理和项目组织的努力 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划 组织 协调 控制 旨在实现项目的特定目标的管理方法管理是通过计划 组织 控制和领导等环节来协调人力 物力和财力资源 以期更好地达成组织目标的

4、过程法约耳的管理五要素 计划 组织 指挥 协调 控制项目管理与传统管理之间的联系与区别 10 项目管理的两个基本概念 项目管理的概念 续 项目干系人的需要和期望 9大知识领域核心功能 项目的整体管理 辅助功能 项目管理的工具和技术 项目成功 11 项目管理的两个基本概念 项目管理的概念 续 三大关键要素项目干系人项目管理知识领域项目管理工具和技术 12 项目干系人 项目干系人的定义会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织项目干系人更多地以利益影响的方式来区分以利益驱动的方式来促成项目的成功 13 项目干系人 项目干系人通常包括项目经理客户客户与最终用户项目团队成员出资人组织

5、内其它部门供应方竞争对手其他处于组织外部的项目涉及或受项目影响的团体 14 项目干系人 取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望 且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想 15 项目管理知识领域 四大核心知识领域范围管理时间管理成本管理质量管理 16 项目管理知识领域 续 四大辅助知识领域人力资源管理沟通管理风险管理采购管理 17 项目管理知识领域 续 项目的整体管理要发挥项目管理上的支撑作用 它与其他项目管理知识领域互相影响 项目经理必须具备上述9方面全部的知识和能力 18 项目管理的工具和技术 例如 时间管

6、理的工具和技术有 甘特图 PERT 关键路径法 CPM 等MS Project等 19 项目生命周期 项目阶段与项目生命周期正是因为项目的独特性 项目在执行过程中存在不确定性为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目项目生命周期则是项目阶段的总和项目全生命周期概念不仅仅是交付 包括从立项一直到退役 20 项目生命周期 项目生命周期特征根据项目生命周期的特征制订项目计划 21 项目生命周期 几种典型的生命周期 续 22 23 24 26 项目管理过程 项目过程项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程 例如时间管理 质量管理 成本管理 风险管理等具有普遍的适用性 27 项目管理过程 项目过程组项目管理

7、过程可以分为5个过程组启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程根据计划来执行任务控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异 如果需要 还应该采取纠正措施收尾过程确定项目或阶段可以正式结束 28 项目管理过程 项目过程组 续 项目或阶段的过程组示意图 计划 启动 执行 收尾 控制 Plan Do Check Action 29 项目管理过程 项目过程组 续 30 项目成功的概念 项目管理的 三约束 风险 时间 范围 成本 31 项目成功的概念 衡量项目是否成功的标准千差万别一般衡量项目是否成功的 三条件 QCT 项目 时间 质

8、量 成本 32 项目成功的概念 顾客满意度的达成 CS例如 即使项目开发超出预算成本 投入运营后在中长期内能实现客户的业务需求锻炼了开发队伍 获得了某方面的技术积累 有利于今后公司业务的开展 33 项目成功的概念 续 决定项目成功的重要因素用户的参与程度高级管理层的支持明确的需求说明 34 项目经理应具备的相关技能 项目管理的15项职能工作确定项目的范围识别项目干系人 决策人和逐级程序制定详细的任务清单 WBS 估计时间要求制定初步的项目管理流程图确定所需的资源和预算评估项目要求识别和估计项目风险制定应急计划明确相互关系确认并跟踪项目的关键里程碑参与项目阶段的评估保障所需的资源管理变更控制过程

9、汇报项目状态 35 项目经理应具备的相关技能 有效的项目经理与低效的项目经理的几个重要特点 有效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想 低效的项目经理表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人 36 项目时间管理 项目时间管理的基本概念制定项目进度计划的方法检查项目进度状况的方法项目实际进度落后于计划时的对策 37 项目的时间管理的基本概念 项目时间管理包括项目所需时间的估算 制定可以接受的项目进度计划 并确保项目及时完工项目时间管理涉及确保项目准时完成所必需的过程涉及的主要过程包括 活动定义 WBS 活

10、动排序活动历时估算制定进度计划进度计划控制 38 制定项目进度计划的方法 项目开发计划与项目进度计划的关系活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划 39 项目开发计划与项目进度计划的关系 项目开发计划书应包含内容开发目的 背景 系统 产品的特征质量目标及达成手段性能指标及达成手段开发 运行环境开发范围一览表与功能概要规模与工数预算其他费用的预算开发体制开发日程表用户使用手册制作的日程表项目规章 40 活动定义 活动定义 涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体工作活动或任务 是一部分工作 一般在WBS里可以找到 它有预期历时 成本和资源的要求进度计划来自活动定义 4

11、1 关于WBS WBS WorkBreakdownStructure 工作分解结构WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法将项目分解为可管理的活动作为软件项目计划和跟踪的基础 42 WBS的结构类型 两种结构类型交付物 工作产品 活动 任务 软件项目计划的WBS通常是两种类型的混合 43 WBS示例 44 WBS分解的粒度 请根据以下准则检查WBS的粒度任务可由单个人来完成吗 任务的完成状态可以验证吗 任务开始之后还会依赖于其他任务吗 任务所分配的时间是否过长而不利于管理 为了保证管理的有效性 对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日 45 根据软件生命周期制定WBS 对当前阶段的活动进行详

12、细的分解暂时不要分解后续阶段的活动随着对项目了解的深入不断细化WBS根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑 46 细化WBS结构 通过滚动计划方式不断细化WBS结构 47 WBS的层次 WBS具有不同的层次 不同的人关注在不同的层次项目团队成员的直接负责人关注到每个活动项目经理 项目规模较小时 项目组长 项目规模较大时 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段 设计阶段 集成测试阶段和系统测试阶段 48 活动排序 活动排序 涉及审查详细WBS中的活动 详细的产品说明书 假设和约束条件 以决定活动之间的相互关系 也涉及评价活动之间依赖关系的原因 及各种依赖关系依赖关系反映了项目

13、的活动或任务的顺序确定活动之间的依赖关系对制定并控制项目进度计划有重要的影响 49 活动依赖关系类型 FSFinishtoStart例如 需求分析 总体设计SFStarttoFinish例如 系统上线 项目结项FFFinishtoFinish例如 单元测试 编写集成测试用例SSStarttoStart例如 编写系统测试用例 总体设计 50 活动历时估算 历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间历时的估算结果有可能导致更新工作分解结构 51 活动历时估算的方法 类比法由上至下法 TopDown 由下至上法 BottomUp 功能点法 FunctionPoint 52 小结 从 三约束 出

14、发考虑上述三个步骤活动定义 进一步定义范围活动排序 进一步定义时间活动历时估算 进一步定义成本上述三个步骤必须由项目团队和关键的项目干系人共同参与完成为保证一致性和全员参与 项目绩效考核出发 53 制定进度计划 甘特图关键路径法 CPM 计划评审技术 PERT 54 甘特图 甘特图1917年 亨利 甘特发明 通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期 为反映项目进度提供了一种标准格式 55 甘特图 示例 56 关键路径法 CPM CPM CriticalPathMethod 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法 主要适用于大型工程项目项目关注于费用控制项目中的活动存在很强的依赖关系

15、 57 关键路径法 CPM 计算关键路径关键路径决定了项目所需要的最短总体时间位于关键路径上的活动浮动时间为0浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径项目中可以有多条关键路径项目经理在控制项目进度计划时需要随时关注处于关键路径上活动的进度情况 58 关键路径法 CPM 示例 59 计划评审技术 PERT PERT ProgramEvaluation ReviewTechnique 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法主要适用于 R D等不确定性较高的项目技术更新频繁 进度风险较高的项目 60 计划评审技术 PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用

16、三种估算值乐观时间 悲观时间和最可能的时间每种活动的时间则取决于加权值 61 计划评审技术 PERT PERTPERT加权值 62 计划评审技术 PERT PERT加权值与CPM单一活动值的关系 63 进度计划控制的基础 切实可行的计划如果项目计划制定得不合理 再怎么努力工作也改变不了失败的命运区别有压力的项目计划和不可能完成的项目计划对于工作完成状态的客观判断可能会报喜不报忧 每个人都会不自觉地隐藏对自己不利的信息 64 检查项目进度状况的方法 在项目全生命周期中 项目经理需要随时监控项目的进度状况若出现延迟情况需要及时进行调整项目进度状况的检查 包括 准备工作进度信息的获取进度信息的分析 65 准备工作 项目经理的职责建立项目进度报告制度例如 确定例会时间 报告路径 周报格式等检查项目团队成员的个人工作进度计划是否合理项目团队成员的职责根据项目进度计划 建立本人工作进度计划按时提交周工作进度报告 66 个人工作进度计划 项目经理需要检查的内容与项目开发计划对照检查是否有遗漏项未列入项目开发计划的临时性工作是否也被列入个人工作计划各项工作的完成期限是否合理 是否对团队其他成员的工作造