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1、战略思维模式的改变 北京众信飞达管理咨询有限公司 在此新旧世纪更替的时期 中国企业面临着许多新的挑战 这些挑战都是直接或者间接地来源于经济国际化 市场全球化 知识经济 技术进步加快 面对这些挑战 中国企业最为关心的是 1 过去的高增长能否继续下去 2 过去的战略能否继续发挥作用 3 过去所建立的竞争优势是否能够继续保持 如果对于这些的问题的回答是否定的 那么企业高层管理者就必须迅速地改变自己的战略思维模式 前言 一 战略思维模式的构成 什么是企业战略 制定战略的目的是什么 战略关注的重点应该是什么 制定战略的依据和程序是什么 战略选择的基本导向是什么 战略实施的关键是什么 二 竞争从静态向动态
2、的转变 动态竞争 1 竞争本质上就是动态的 2 环境动态化 竞争优势的可保持性 克服障碍能力 改变规则或替代能力 学习模仿能力 1 竞争优势的可保持性 2 环境动态化的主要推动因素 竞争优势的可保持性 克服障碍能力 改变规则或替代能力 学习模仿能力 经济国际化 竞争手段 技术进步 市场全球化 特有制度因素 特有市场因素 3 环境动态化对优势可保持性的影响 特有文化因素 经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动 市场全球化正在消除各种市场进入的障碍 技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度 信息 通信和运输技术的现代化提高了企业学习 模仿和互动的速度 体制和市场
3、不断改革和完善 使许多企业无法依靠企业之外的优势 3 竞争动态化 竞争对手之间互动加快 竞争优势的可保持性 一 1 竞争动态化的原因 互动的频率增加 获得信息能力提高 获得和整合资源能力提高 竞争对手之间互动加快 竞争优势的可保持性 克服障碍能力 改变规则或替代能力 学习模仿能力 互动的频率增加 获得信息能力提高 获得和整合资源能力提高 2 竞争动态化与优势可保持性的关系 竞争互动的速度明显加快 竞争对手学习 模仿的能力提高 竞争对手改变规则和关键成功因素的机会明显增加 竞争优势的可保持性明显下降 创新成为赢利的主要来源 4 动态竞争的特点 在增加当前优势的同时 创造新的优势 在当前竞争优势已
4、经耗尽的时候 才开始建立新的竞争优势 时间 年 10 攻击 开拓市场 遭遇反击 从可持续竞争优势所得的回报收益 传统的进化方式 时间 年 10 动态条件下的竞争模式 通过获取短暂优势建立持久优势 5 15 攻击 开拓 遭遇反击 从可持续竞争优势所得的回报收益 10 5 15 企业不断前进保持下一个优势 攻击 开拓 遭遇反击 时间 年 从可持续竞争优势所得的回报收益 通过获取连续的短暂优势而建立持久优势 三 动态竞争 战略思维模式 相对动态的竞争环境 市场机会少 竞争激烈 市场完善 竞争条件相对平等 影响企业的外部环境因素增加 外部环境因素的变化相对比较快 竞争者学习 模仿和改变规则的能力强竞争
5、优势的可保持性相对比较低 1 战略不完全是一种计划 战略还是一种行为模式 战略还是一种定位 战略还是一种愿景战略还是一种手腕 2 战略总是有两个目标 通过为顾客创造尽可能大的价值感受而实现短期利润收入的增长 通过创造新的竞争优势而实现长期利润收入的最大化 战略目标越来越不是结果导向 而关注导致理想结果的直接原因和行为 通过上述三个不同的环节达到 高于平均水平的收益 竞争力的提高 可以保持的竞争优势 核心专长 从战略过程理解 战略 的含义 战略可以依次被理解为 行动 承诺 决策 3 战略关注的重点 回归主业 建立核心专长 关心行业内部的互动 包括对手的反应 注重学习 模仿 改变规则或者创新 适时
6、放弃优势和把握实现创新的机会 关注核心专长建立和发挥 核心专长 战略选择 环境分析 意图 宗旨 4 战略选择的依据和程序 5 战略选择的导向 以优势共享为主的多样化战略 越来越集中建立核心专长 并且围绕着核心专长的建立和发挥选择多样化的程度 公司级战略 经营级战略 以创新为主的动态竞争战略 越来越多的企业寻求先动 因为只有通过先动创造差异或者成本的优势 才有可能获得高利润 经营级战略 关注竞争者之间的互动 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击的能力 结果 竞争行为的动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手分析 企业之间攻击 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资
7、源可用度 行动者的声誉 竞争 慢 标准 快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向或市场权力行动 反馈 6 战略实现的主要手段 开始转向整合资源 开始考虑采用购并 开始采用合作战略 开始喜欢战略外购 五 动态竞争战略的升级 动态竞争战略就是采用动态的观点去制定和实施的竞争战略 动态竞争的观点是以竞争优势难于保持为基本出发点的 动态竞争的观点关注的是竞争对手之间的互动 而不完全是实力上的差异 动态竞争的观点看重核心专长 但是更注重沿着核心专长不断实现创新 并且把创新看成是获得高收益的主要来源 竞争优势的来源 独特的资产和能力 时机和秘诀 建立和巩固
8、学习的障碍 长期独占行业或者市场 有效性和效率 高差异和低成本 资源和能力上的绝对优势 大量资源的高度集中 1 基本竞争战略 效率 竞争优势 成本 聚焦在差异取胜 成本领先 差异取胜 聚焦在低成本 竞争范围的广度 以广大市场为目标 以专门市场为目标 特殊性 2 创新战略 技术和时间 First moverAdvantages先动的优势 独占市场 先入为主 为难后人 建立规则 企业A宣布行动意图 企业B宣布反应意图 企业A执行行动 企业B进行反应 执行行动的速度 反应速度 执行反应的速度 时间 4 速度在动态竞争中的作用 3 阻止进入战略 独占优势 降低吸引力 制造障碍 适度反击 潜在的进入者
9、降低价格和毛利率保持过剩生产能力 规模经济技术难度资本要求品牌 感情销售 售后渠道其他成本优势专利 政府保护 等 降低价格和毛利率 防止学习与模仿的战略 将核心专长建立在历史形成的优势上将核心专长建立在稀缺资源的基础上将核心专长建立在综合性知识与能力上将核心专长建立在特定的组织与文化上 案例 两大可乐公司的竞争1 Whatacompanycando andhowpowerfulitis 案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行业创造和发挥市场竞争力的 2 Wherewecanfindagoodopportunity 在什么地方可以发现机会 深入了解战略机会 一定要了解行业竞争背后的经济因素
10、及其与上 下 左 右相关行业的关系 3 Itsindustrymatters andhowimportantitis 可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择 更重要的是改造行业结构的能力 4 Howtocompetesmartly 可口可乐和百事可乐的战争杀的是别人 而不是对手 5 Industryeconomicsarenotuniversal 先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐的根本原因 六 动态竞争战略的实施 1 McKinsey S的七个S Strategy Strategy System Style System Stability Satisfaction Sty
11、le Structure Skill McKinsey S的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配 而新的七S则是集中于主动地改变 高度的股东满意 战略预测能力 改变竞争规则 表明战略意图艺术 同时和连续的战略进攻 高速度定位的能力 突然出击的能力 1 发现变化的机会2 制定实现变化策略3 具有实现变化的一般能力 2 动态竞争的新规则 新7S 新7S的目的 改变现状或者现有的规则 创造暂时的优势 实现连续先动 保持一个竞争的平台 3 动态竞争能力的主要特点 前两个S与公司的远见有关 以变化或者创新为目的 第三 第四和第五个S与企业的决策和策略有关 最后两个S与实现行动的能力有关 高度的股东满意 战略预测能力 改变竞争规则 表明战略意图艺术 同时和连续的战略进攻 高速度定位的能力 突然出击的能力 预测变化通过了解股东要求和战略趋势而发现和创造新的方式或者新的顾客的机会 获得暂时优势 实现变化的能力通过开发应变力增加速度和突然性 从而获得一系列暂时的优势 实现改变的策略通过各种方法实现先动或者通过信号或者策略改变竞争者的行为 竞争战略 七 战略实施的关键 公司治理结构组织方式的选择战略领导企业家精神和创新方式 谢谢大家
