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1、 人力资源战略(一)人力资源规划人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。人才规划包括四个主要阶段:1.分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。2.估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。3.估计企业未来的人才需求，包括：数量、类型、质量及技能构成等。4.确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。(二)员工的培训和招聘1. 内部招聘内部招聘的优点：(1)能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气;(2)可通过
2、已知数据进行选拔，并且可通过内部取得反馈考察员工是否适合该工作;(3)能节约大量的招聘和选拨时间及费用;(4)招聘成本低，企业可以按照自己要求对员工进行培训内部招聘的缺点：(1)未被选拨的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管，管理会比较困难;(2)适合该工作的员工可能在企业外部;(3)会降低“新视点”进入企业而产生的变化;(4)由于员工认为晋升只是时间问题，因此容易诱发自满情绪。2.外部招聘外部招聘的优缺点与内部招聘正好相反，但应注意以下事项：(1)当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。在某种程度上，外部招聘对于重建人员配备非常有必要。(2)有必要给
3、企业注入新鲜血液。外部人员通常能给企业带来新的思想和不同的工作方法，但是入职新人很可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。3.职业生涯发展的理论(1)霍兰德的“人职匹配理论”。霍兰德认为，最为理想的职业选择就是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中工作，个体容易感到内在的满足，最有可能充分发挥自己的才能。(2)帕森斯的“特质因素理论”。帕森斯提出了人与职业相匹配是职业选择的焦点的观点。(3)施恩的“职业锚理论”。施恩认为，雇员个人及其职业锚不是固定不变的，但这并不意味着个人将停止变化和发展。施恩提出五种类型职业锚：技术或功能性职业描;管理型职业锚;创造型职业锚;自主
4、与独立型职业锚;安全型职业描。(4)职业发展周期理论。如金斯伯格的职业发展周期理论、萨柏的职业发展周期理论、格林豪斯的职业生涯发展周期理论等。4.影响职业生涯规划的因素(1)需求与职业的匹配;(2)性格与职业的匹配;(3)兴趣与职业的匹配;(4)能力与职业的匹配;(5)社会环境与职业的匹配。 企业文化的概念一是赫尔雷格尔等人在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。另一个定义则是基于文化的经济学含义，考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量，因而采用一个更易操作的观点：企业文化代表了企业内部的行为
5、指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，例如，求变或守旧;创造力或服从性;团体导向或个人主义;以及顾客导向或重视内部等。 企业文化与绩效(一)企业文化为企业创造价值的途径1.文化简化了信息处理文化简化了信息处理，是指文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们的本职工作。具体来讲：企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作
6、的一系列预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化，使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，从而提高企业的技术效率。2.文化补充了正式控制：是指文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本。具体来讲：文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将
7、比只有正式控制制度更有效。3.文化促进合作并减少讨价还价成本文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向于共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。具体来讲：在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。(二)文化、惯性和不良绩效但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理
8、的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率;而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍
9、变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面的原因：在企业中任职很长的行政人员可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的;企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化;等等。(三)企业文化成为维持竞争优势源泉的条件杰伊.巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系
10、列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功的话，其他企业都将会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快就会消失。 企业文化的类型文化类型从理论上分为四类，即：权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。(一)权力导向型权力导向型文化，也称作集权式文化、铁腕型家长文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的
11、创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长;但是，如果决策错误，将为公司带来灾难。在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。通常存在于家族式企业和初创企业。(二)角色导向型角色导向型文化，也称作各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但
12、也缺乏弹性、步调迟缓。这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业(如日本的株式会社)、国有企业等。角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。这类企业采用的组织结构往往是职能制结构。角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。(三)任务导向型任务导向型文化，也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对
13、企业目标做出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业(特别是一些髙科技企业)、公关公司、房地产经纪公司，以及销售公司等。这类文化具有很强的适应性，个人能高度掌控工作自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种
14、文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。(四)人员导向型这类文化完全不同于上述三种。人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型，而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群，但是，这四种分类较
15、好地总结了大多数企业的文化状况，可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。【提示】亚文化是一个相对的概念，是总体文化的次属文化，又称小文化，或副文化，指某一文化群体所属次级群体的成员共有的独特信念、价值观和生活习惯，与主文化相对应的那些非主流的、局部的文化现象。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对于文化区内的各社区和群体文化来说则是总体文化，而后者又是亚文化。 公司的使命与目标公司使命：把企业生存、发展、获利等根本性目的作为使命的一部分公司目标：使命的具体化(一)公司的使命公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：公司目的、公司宗旨、经营哲学1.公司目的公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。相反，以非营利目的成立的组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利。一般而言，企业是最普通的营利组织，红十字会是最普通的非营利组织。2.公司宗旨公司宗
