《精编》丰田商学院精细管理68个细节

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1、2 目录 一 丰田生产方式的核心理念 二 生产运作的精细化管理 三 产品开发的精细化管理 四 质量监控的精细化管理 五 产品销售的精细化管理 六 管理改进的精细化管理 七 人才管理的精细化管理 八 竞合关系的精细化管理 九 发展规则的精细化管理 3 第一章丰田生产方式的核心理念 精益是丰田生产方式的精髓原则 精益生产符合日本的国情 精益生产是一种灵活高效的生产系统 精 即少而精 使之不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济性 精益生产的基本原理 正确地确定价值所谓的正确地确定价值 就是以客户的观点来确定企业

2、从设计到生产 交付的全部过程 实现客户需要的最大满足 识别价值流所谓识别价值流 是指在价值流中找到哪些是真正增值的活动 哪些是可以立即去掉的不增值的活动 流动所谓流动 使之创造价值的各个活动流动起来 拉动所谓拉动 就是按客户的需求投入和产出 使客户精确地在他们需要的时间得到需要的东西 4 尽善尽美所谓 尽善尽美 就是 通过尽善尽美的价值创造过程 包括设计 制造和对产品或服务整个生命周期的支持 为客户提供尽善尽美的价值 只在必要时生产所需产品 justintime 意为 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 由于福特式的 大规模生产方式 即总动员生产方式 很容易遭成浪费 因而丰田公司认为只

3、有做到 三及时 才能减少这种浪费 而所谓三及时就是将需要的零件 在需要的时刻 按需要的数量供给每一道工序 保证要什么及时给什么 需要时及时送到 要多少及时给多少 智能自动化 在源头解决问题 智能自动化强调人对机器的调节他强调人对自动化机器的调节 只有赋予机器以人的智能 才能充分发挥机器在生产中的作用 智能自动化能在源头解决质量问题 智能自动化和其他生产要素的关系 丰田公司的智能自动化与质量管理有着直接的关系 丰田公司的智能自动化与制止过量生产也有着密切的联系 在生产过程中 智能自动化和 三及时 同样存在着千丝万缕的关系 在生产现场中 智能自动化和生产现场的管理 监督人员同样存在着密切的关系 5

4、 一个流 确保生产无间断运行 所谓无间断的流程 即 一个流 又称为 单件流 是指当顾客下订单时 便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料 而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量 不多不少 接着 这些原材料将立即被输送至企业 员工立即加工零部件 然后输送指另一家企业 由员工立即组装 完成顾客所需要的产品 最后在规定的时间及时递送给顾客 具体流程如下所示 采用 一个流 有以下优势 利于内建品质管理 灵活安排生产活动 提高劳动生产力 减少库存空间 降低存货成本 保证生产时间的有序控制 实现较佳的安全性 提高员工士气 6 生产合理化 彻底杜绝浪费 丰田生产方式 视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫

5、做浪费 浪费主要来自两种情况 生产现场的浪费所谓生产现场的浪费主要是指生产上的 只会提高成本 的各种因素 在现场等候的时间 不必要的运输 走动 过度处理或不正确的处理 瑕疵 生产出瑕疵或必须返工的东西 未被使用的员工创造力 生产过剩的浪费 生产出尚未有订单的产品 造成雇用过多的人员和大量产品的积压 从而导致储存和运输成本的增加 过多原料 在制品或最终产品 导致较长的前置期和过多的陈旧过时品 毁损品 7 持续改进 不断创造新的竞争优势 丰田公司的持续改进主要表现在以下方面 丰田生产方式 看板管理这种动态的自我完善机制表现为 强制性揭露问题 暴露隐患 而这种强制性的手段就是丰田公司的看板管理 以流

6、程为导向能够进行优良持续改善方案的公司 管理者都是以流程为导向的 8 第二章生产运作的精细化管理 拉式补充制度 看板管理 看板管理是一种控制生产活动的信息系统看板管理 是指在生产流程中的前一道工序使用零部件后将附在零部件箱子上的卡式的定货单 看板 取下 然后定时将该纸片返送回后一道工序作为下一次订货信息的方法 使用看板的注意事项 杜绝将不良产品送到后道工序 由后生产程序按必要量领取生产资料 每道生产程序要按照生产后道程序领走的量生产 看板的种类 取料看板 生产看板 看板的三大作用 传递生产信息 保证生产现场的标准操作 控制生产系统动态的自我完善 9 现地现物 获取最前线信息 为了实现丰田公司倡

7、导并期望的创意思维与创新 丰田公司要求员工和管理者必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础 即提倡现地现物 现地现物是衡量某人是否具备丰田理念的标准之一现地现物 指亲自到现场查看以了解实际情况 现地现物具有粗浅和深入两个版本粗浅 只是到现场查看 已经了解深入 对操作流程 标准化工作深入了解 还必须有能力对实际情况进行分析评估与分析 包括数据的分析 如何对观察道的任何问题找出根本原因 并有效地和他人沟通 现地现物对管理层的要求 根据证实 证明过的信息与数据来思考与叙述 即丰田要求技术人员和管理者 亲临实地以确认事实 你必须对你想他人报告的信息负责任 充分利用其他人的智慧与经验以传送 接受或讨论信息

8、 10 故障自动检报 及时发现并解决问题 实现故障自动检报的技术手段 异常情况的自动化检测技术 异常情况下自动化停机 异常情况下自动报警2保障故障自动检报的安灯制度 10 新技术引进的原则在于是否 最适合 丰田公司之所以能成功地跻身世界级竞争者行列 其原因之一是其具备灵活的弹性 尤其是在使用新技术方面 然而 弹性对丰田公司而言 并非指在操作流程中急躁地引进最新 最好的设备 而是采用最适合生产流程需要的设备 例子 3五步故障排除法五步故障排除法也叫五个 why 制度 即一旦发现哪道工序出了故障 操作人员在按动显示故障的呼叫按钮后 要追追问 五个为什么 以便探寻故障原因 并排除故障 11 11 奉

9、行不悖的 成本控制 原则 1多环节着手严格控制成本1 控制经费2 改进生产工艺3 注重从细节上节约成本4 通过生产不同类型的汽车达到控制成本的目的2改进操作和设备 实现 少人化 目标3加倍重视老设备的保养维修4从设计着手控制成本 12 时时处处 避免生产过程的浪费 丰田管理工作中的 浪费 主要表现在 1管理要素不能得到有效利用的闲置浪费2缺乏凝聚力的协调浪费3 低效 造成的效率浪费4无 理 造成的管理成本浪费在管理中 理 具体指 目标 指标 预算 计划 的管理 改善 革新 创造新文化 12 5按个人意愿行事造成的无序浪费6缺乏责任心和主动精神的等待7敷衍了事的应付浪费 13 根据需求量调整生产

10、 减少超产 1以需求量为基础建立整个生产体系2均衡化生产确保生产及时适应需求变化 14 三种有效利用作业人员的途径 1 作业者多元化 培养技工不管那个作业现场 全体技工都成为对所有工序都熟悉的多能工 2 设备的U型单元式布置 在设备单元操作的人员要求会对单元内的所有设备进行操作 3 安排轮岗 1 把销售摆在和生产同等重要的地位丰田公司有传统的 生产多少辆就卖多少辆 转向 能卖多少量就生产多少辆 即汽车工业公司按照汽车销售公司的订货安排生产 1950年产销分离 1982年产销合并 15 丰田公司的两个轮子 生产和销售 13 16 人优我新 不断创新与突破 1致力于巩固市场的人优我新战略2扩大选择

11、范围的体制主要体现在产品的组合上 对多种商品进行不同的组合得到了更多种类的新商品 3动脑筋创新4产品创新5技术创新 14 第三章产品开发的精细化管理 17 明确 生产什么和为谁生产 1设立计划调查部计划调查部的主要任务是从事市场调查 预测长期需求 借以促进销售工作 如下事例可以看出设立计划调查部的优势 18 敏于顾客需求 快速研发新产品 1不断推出新产品适应时代变化2视改进质量为 适合顾客需要 3适应细分市场的需要4提高产品质量迎接竞争对手的挑战5增加产品的附加价值 19 借助高科技 简化产品发展流程 2由销售店收集各种报告的制度 15 20 把环保和安全问题作为研发重点 16 21 不断投放

12、适应年轻一族需求的新款车 1抓住日本年轻人的心针对年轻人要求汽车具有冲击性的个性 丰田公司发出 要制造出让年轻人趋之若鹜的汽车 2海外市场上的年轻化攻略在海外市场丰田公司积极推出新款轿车 3不断推出迎合年轻人喜好的新概念车 17 第四章质量监控的精细化管理 22 及时化生产与全面质量管理的 共生 丰田公司过硬的质量得益于公司的全面质量管理 以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理是及时化生产方式和 一个流 生产系统的副产物 但反过来 全面质量管理又支撑了及时化生产方式的实现 全面质量管理和及时化生产方式两者是 共生 关系 具体表现为 1全面质量管理是及时化生产方式的要求2全面质量管理为及时

13、化生产方式提供了必须的质量支撑3全面质量管理与及时化生产方式的结合有助于杜绝浪费4全面质量管理与及时化生产方式的结合促使生产系统的功能日益完善两者的有效结合必然会形成以 减少库存 发现问题 改善现场 提高质量 降低成本 为周期的良性循环 23 在问题发生之前暂停 并提前拟妥对策 在品质管理方面 丰田公司常用的谋略之一是提前制定各种计划 尽可能早的预测可能发生的问题 并在问题发生之前拟妥对策 因此 丰田公司会适时暂停或放慢脚步 来确保品质 然后再去促进长期的生产力发展 有时候 为了确保质量甚至会主动暂停 重新思考该计划的目的与方向后 才能继续向前迈进 特别是在时间紧迫 目标不能妥协的情况下 丰田

14、公司更是注重在暂停中寻找隐藏的问题 质量 流程以及理念然后加以处理 18 例子 在通用公司 经理人的绩效评估标准是看他们实现的数字 所以史克菲德坚持 不能让组装线停线 的原则 无论如何 要完成工作 实现目标数字 加入丰田公司后 这种工作传统持续了一年 当他的日本领导张富士夫告诉注意到组装线整整一个月没停线 史克菲德骄傲的回答 是的 这个月表现极佳 你应该很高兴在看到好几个月这种佳绩 但是出乎意料的是 张富士夫却告诉他 你并不理解我的意思 若组装线不停线 就表示没有任何问题 但所有制造厂一定都有问题 因此 生产不停转 就表示问题被隐藏起来了 所以 请减少库存 让问题复线吧 尽管组装厂停转 但却能

15、急需解决问题 并以提高效率制造更佳品质的引擎 24 用简单至极的方式进行品质管理 丰田公司改善品质工作最重要的是人员与流程 丰田公司的品质审查很少用复杂的统计数据 而是下列四项简单的工具来处理品质问题1亲自到现场察看2分析情况3使用 一个流 和安灯以使问题浮现4问五次 为什么 这一处理品质的问题的方法是从最基本的源头上进行的 这一方法的成效取决于操作员遵循标准化的工作程序的程度 现地现物制度发挥作用的程度 管理者对问题作出响应的速度 而不是取决于先进的高科技装置 19 25 按照 标准化化作业说明表 审核流程 1标准化作业是实现均衡化生产和 一个流 的重要前提丰田公司的标准化作业主要是指每一位

16、多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序 是指在标准周期时间内 把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化 其标准化作业主要包括 1标准时间 各生产单元内 或生产线上 生产一个单位的制成品所需时间 2标准作业顺序 多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的顺序 3标准在制品存量 每一个生产单元内 包括在机器上加工的半成品 在制品储备的最低量 例子 有一次 有人拿 丰田生产方式 教导瑞特汽车材料公司的经理 建议此公司实行安灯制度以立即检测品质问题 于是那位经理要求工程师仿效丰田公司所使用的安灯制度 在处悬挂识别灯制箱 后来 丰田公司的负责人访问此公司时 经理骄傲的向他展示装置的安灯时 谁知那位负责人却说 哦 不不不 你弄错了 请跟我来 于是去了一家五金行 找到三面旗子 红色 黄色 绿色 然后解释说 实行安灯制度并不是去购买一项时髦的技术 唯有让员工知道使问题浮现以便快速解决问题的重要性 安灯制度才有效 最重要的是你必须不断强调品质是企业全体员工的责任 提供给客户优良品质应该是你的价值主张之一 上例说明 丰田公司重视人员与流程的品质管理是从实际控管流程的操作员的角度 现场实际