《《精编》TPM现场领导干部课程培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》TPM现场领导干部课程培训（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 現場領導幹部課程 講師 許石城財團法人中衛發展中心TPM部 課程大綱 一 何謂TPM二 設備效率化改善三 向零故障挑戰四 自主保養進行方法五 個別改善進行方法六 設計 保養 生產的合作體制七 結語 第一章 何謂TPM 零災害活動 活動 活動 TPM的歷史沿革 日本PM變化的沿革 1950 1960 1970 1980 1990 事後保養 BreakdownMaintenance 1951年預防保養 PreventionMaintenance 1957年改良保養 Correctivemaintenance 1960年保養預防 MaintenancePrevention 1971年TPM Tot
2、alProductiveMaintenance 日本電裝 日本的小集團活動 Time base的時代 Condition base的時代 1973 1969 1965 1962 TPM的定義 全公司的TPM 1 追求生產系統效率之極限 總合的效率化 以改善企業體質為目標 2 在現場架構下 以生產系統全體壽命週期為對象 追求 災害 零不良 零故障 並將所有損失在事先加以防止 3 生產部門以外 還包括開發 營業 管理所等有部門 4 上自經營層下至第一線作業人員全員參與 5 經由複小集團活動來達成零損失的目標 TPM就是 全員加的PM 的特色 1經濟性的追求 賺錢的 2整體系統的考慮 小集團活動 3
3、操作者的自主保養 的特色 生產保養的特色 預防保養的特色 推進組織 股長 組長 操作人員 操作人員 操作人員 班長 課長 經理 董事長或總經理 組織 董事長或總經理 委員會 部門 委員會 經理 股 組 會議 圈會議 班長 股 組長 課 實行委員會 課長 委員會 的目標 藉由人與設備的體質改善進而改善企業的體質 設備的損失架構 2 換模換線 調整 1 故障 4 暖機 3 刀具交換 5 空轉 短暫停機 7 不良 修改 6 速度下降 七大損失 性能損失 不良損失 停止損失 的有形效果 附加價值生產性1 5 2倍 突發故障件數 設備總合效率1 5 2倍 工程不良率原來 客訴 製造成本減低30 製品 半
4、成品 在製品 庫存減少 零停工害 零公害 改善提案件數5 10倍 的無形效果 1 因自主管堙的徹底實行 員工都變成具有 自己的設備更由自己來維護 的精神 2 因實現了零故障 零不良 使得員工有了只要去做就可達成的自信心 3 原來到處都是油污 切削粉屑的污垢的工作場所變成非常的乾淨 成為愉快舒適有士氣的工作場所 4 給來工廠參觀的人 留下良好的企業形象 並與營業活動的訂貨量有密切的影響 大支柱 TPM 自主保養 教育 訓練 建立 體制 計畫保養 個別改善 大支柱 TPM 安全 衛生 環境 管理間接 品質保養 自主保養 教育 訓練 建立 體制 計畫保養 個別改善 第二章 設備效化改善 大損失與生產
5、之關係 暖機損失 暫停 空轉損失 故障損失 換模換線調整損失 暫停 空轉損失 換模換線調整損失 暫停空轉損失 速度降低損失 不良 修改損失 能力 100 設備總合效率之七大損失與設備總合效率的關係 價值稼動時間 不良損失 淨稼動時間 性能損失 負荷時間 稼動時間 1 故障 2 換模換線 調整 停止損失 3 刀具交換 4 暖機 5 空轉 短暫停機 6 速度下降 7 不良 修改 設備總合效率 時間稼動率 性能稼動率 良品率 例 0 87 0 50 0 98 100 42 6 設備總合效率的計算方法 一班的實際工作時間 60分 8小時 480分 一班的計畫停工時間 20分 一班的負荷時間 A B 4
6、60分 一班的停工損失時間 60分 一班的稼動時間 C D 400分 一班的生產量 400個 良品率 98 理論基準時間 0 5分 個 實際週期時間 0 8分 個 實際加工時間 0 8 400 時間稼動率 100 100 87 速度稼動率 100 100 62 5 淨稼動率 100 100 80 性能稼動率 M N 100 0 625 0 800 100 50 設備總合效率 T L H 100 0 87 0 50 0 98 100 42 6 突發損失與慢性損失 為要使它降低到原來的水準 需要進行復原的對策 為要使它下降到極限的狀態 需要進行革新的對策 時間 不良率 極限值 突發損失 慢性損失
7、慢性損失的背景 慢性損失 知道發生 不知道發生 不採對策 已採對策 未採對策 效果不佳 未見好轉 未採治本之策 墨守成規 因循苟且 未能確實定量掌握 對損失大小無具體概念 對慢性損失茫然不知 毫無概念以臨時停機 速度損失 修整損失 暖機損失等最為常見 感到絕望 慢性損失的原因 很難整理出發生之原因 複合原因的組合 複數原因 單一原因 把握之原因 發生原因 發生原因 發生原因 發生原因 慢性損失改善的進行方式 1 進行現象的分析 實施PM分析2 進行要因的重新檢討 做為尋出缺陷的方法 檢討應有的狀態3 將要因的缺陷表面化 重視微缺陷做為防止缺陷的方法 第三章 向零故障挑戰 故障的定義與語源 故障
8、 故障就是 設備失去其規定的功能語源 人所意引起的 礙 故障的種類 功能停止型故障設備因突發性停止的故障 功能降低型故障設備在運轉 但依然會發生工程不良等其他損失的故障 劣化的種類 由於操作者人為的不當行動而導致 強制劣化 給油不當 放任垃圾 髒亂而不管 放任晃動 鬆動而不管 將設備之重要機能部位之劣化局限在一個部位 將它改善成 自然劣化 基本條件之整備 遵守使用條件 劣化之復原 零故障之基本觀念 設備是人們使之故障的 人們的觀念或行動 改變 即能使設備達成零故障 應把 設備必會的觀念 改變為 不使設備故障 能做到零故障 的觀念 達到零故障的原則 灰塵 污垢 原料粘著 摩耗 鬆動 鬆弛 漏 腐
9、蝕 變形 刮傷 龜裂 溫度 振動 噪音等之異常 故障 是冰山的一角 潛在缺陷 故障 使潛在缺陷明顯化 事先防止故障的產生 潛在缺陷之分類 由於以肉眼看不到而被放任的缺陷 不經分解即看不見的缺陷 安裝位置不良不易查覺的缺陷 因塵埃或污穢而看不見的缺陷由於維護人員或操作人員之意識或技能不足無法發現而被放任之缺陷 不關心 不知有缺陷 以為這種情況無妨而忽視之 物理的潛在缺陷 心理的潛在缺陷 生產部門之故障對策項目 定期的將劣化部位復原 改善設計上之弱點 提高技能 整備基本條件 遵守使用條件 生產部門 保養部門之故障對策項目 定期的將劣化部位復原 改善設計上之弱點 提高技能 整備基本條件 遵守使用條件
10、 保養部門 第四章 自主保養進行方法 需要實施自主保養的背景 業績無法提昇 換模換線調整損失 不良損失 成品率損失 故障損失 短暫停機損失 速度降低損失 工作場所不佳 士氣不足 作業方法不足 全員參加 日本式PM 美國式的PM 以保養部門為中心 預防保養 生產保養 小整備 異常處理 連絡 清掃 給油 鎖緊 使用條件的檢查 日常點檢 定期點檢 防止劣化活動 劣化測定活動 將劣化做復原之活動 對設備專精的從業人員 有故障 有不良發生 對結果的發覺得簡單 會發生故障 會產生不良發生 振動 摩耗 發熱 要具備發現異常的能力 異常發現能力 處理 復原能力 修理好了 這裡有故障趕快找保養人員來 是 維持管
11、理能力 不能遵守之基準 基準書 這不能靠意志力來完成 條件設定能力 我感覺是它有異常喔 不 依照我的經驗它是正常的 緊急 緊急 緊急 異常 正常 能具備將條件做定量設定的能力 遵守規定 對設備專精的操作人員之四個階段與自主保養 製作自主保養暫行基準 發生源困難部位對策 初期清掃 標準化 自主點檢 總點檢 徹底實施自主管理 了解設備機能與構造 體會設備改善之想法與推行方法 了解設備精 度與製品品質之關係 能修理設備 自主保養之階段 對設備專精之 階段 自主保養展開的步驟 自主保養展開的步驟 診斷流程 按每步驟 診斷 診斷 診斷會議 診斷申請書 2 推進室事務局 問題點的指摘 指導 援助 高階診斷
12、申請合格與否的決定 小組活動報告書 診斷申請書 診斷表 1 診斷表 2 診斷流程 貼在設備 合格 診斷會議 診斷表 3 診斷 日程調整 說明 指導 步驟合否的決定 問題點的指摘 指導發言 步驟合格標籤 自主保養的展開步驟中人和設備之相互關係 今後自己要做什麼 建立真正全員參加的自主管理制度 培養發現異常現象的能力 瞭解設備精度和品質的關係 4 總點檢 5 自主點檢 6 標準化 能夠修理設備 處置 回復能力的培養 7 徹底實施自主管理 培養維持管理能力 自主保養的展開步驟中人和設備之相互關係 設備的水準 活動的水準 自主保養的步驟 培養能力的目標 操作人員的水準 排除強制劣化 活動的水準至目前為
13、止 對自己還有什麼不會的 對自主保養的了解和落實 培養發現異常現象的能力 親身體驗備改善的想法和進行方式正視不正常部位並且能以目視發現不正常部位 1 初期清掃 2 發生源 困難的對策 3 製作自主保養暫定基準 瞭解設備的機能和構造 處置 回復能力的培養 活動管理板的記載項目 例 活動管理板的記載項目 例 管理板的內容 副圈長 圈長 選擇的理由 人員 主題 個別改善 分析 效果 現狀把握 對策與日程 課 班方針 目標 對策 檢收 故障 速度 短暫停機 不良 修理 時間稼動率 性能稼動率 良品率 總合效率 成果指標 剩餘之主題 照片 管理板的內容 活動計畫 自主保養 不正常部位列表 疑問點 One
14、 PointLesson 相片 前 後 提案件數 貼上標箋 取下標箋 活動實績 會議 實作業 見 良 小組會議的10項信條 1 時間要短 但次數要多 2 每人一個角色 全體人員分擔工作 全體人員專心自己的工作 3 一邊進行並一邊將重點記錄於黑板上 4 敞開心境說 5 用心傾聽 6 不注重形狀 7 不要獨佔發言 8 發言不可不著邊際 9 虛心接受反對意見 10 在熱烈討論中產生意見 小組會議中領導者的10項重點 小組會議中領導者的10項重點 會議中 4 明確結束時間 5 決定各擔當者 6 確認題目 決定事項 7 再確認工作分擔達成時間 8 決定下次的日期 小組會議中領導者的10項重點 會議後 9
15、 記錄活動計畫 10 接受上司的建議 圈活動報告書 例 圈活動報告書 例 傳達教育和One PointLesson 傳達教育和One PointLesson 利用教育方法在短時間內進行One PointLesson 實施傳達教育之後 追蹤平常是否有確實實踐 One PointLesson的種類 TPMOne PointLesson 基礎知識 知識不足 反省 再發防止 改善後 改善前 成果 自主保養成功的關鍵點和現場領導人員的檢查點 第五章 個別改善進行方法 個別改善的進行方法 故障 空轉 碟片停止 速度降低 不良 修正 程序 調整 更新刀具 開始著手 行為降低 決定主題選定順序條件要求大的有大
16、效果的三個月能改善完成的 IE手法QC手法VE手法 水平展開 故障分析手法PM分析 機能停止功能降低 8大LOSS 生產現場管理者 領導人員 生產技術 設計 保養人員 瓶項工程 大LOSS 水平展開要素很大 以設備 生產線作對策 和自主保養標準設備一致 以各主題而成立的企畫活動向 大LOSS挑戰 預防保養體制 提昇使用信賴度制動器 重估標準 提昇設備效率 提昇設備既有的信賴度 個別改善企劃活動 決定主題制定推進計畫 大LOSS把握確定 組成專案小組 設定示範設備 自主保養體制 錯誤的故障對策 忽略微缺陷的相乘作用 沒有充分考量組成零件之條件 放任設備劣化而置之不理 對故障之分析不充分 沒有檢討人的行為面 以往對策的方法 故障沒有減少 零故障的五大對策 故障是自己的問題 故障是我們的羞 由故障中學習 零故障的五大對策 零故障之基本觀念 設備是人們使之故障的 人們的觀念或行動 改變 即能使設備達成零故障 應把 設備必會的觀念 改變為 不使設備故障 能做到零故障 的觀念 達到零故障的原則 灰塵 污垢 原料粘著 摩耗 鬆動 鬆弛 漏 腐蝕 變形 刮傷 龜裂 溫度 振動 噪音等之異常 故障 是冰
