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4、付诸东流 为什么老总总是没时间 而下属总是没工作 为什么老总总是没时间 而下属总是没工作 为什么老板有方向 没力量 员工有力量 没方向 为什么企业越做越大老板越来越累 为什么企业越做越大 老板越来越累 为什么天天开会 却没有结果和改进 为什么部门之间相互推诿人人规避风险没人对结果和业绩负责 为什么部门之间相互推诿 人人规避风险 没人对结果和业绩负责 为什么员工总有很多 道理 让你觉得他事情没做好是有原因的 为什么能人来了制度却坏了能人走了业绩就滑坡 为什么能人来了 制度却坏了 能人走了 业绩就滑坡 课程目录课程目录课程目录课程目录 重新审视管理工作本质及管理者职责重新审视管理工作本质及管理者职
5、责 人力资源管理与公司战略执行人力资源管理与公司战略执行 如何做好人才的选 用 育 留如何做好人才的选 用 育 留 4 管理工作环境的新变化 管理工作环境的新变化 管理工作的基础 权利与影响力 从技术岗位到管理岗位的角色转变 5 管理工作环境变化趋势管理工作环境变化趋势管理工作环境变化趋势管理工作环境变化趋势 组织规模持续扩大 技术复杂性增强 竞争更加激烈 竞争更加激烈 政府的监管力度加大 信息技术及管理透明化趋势增强 异质化 受教育程度高的员工队伍 异质化 受教育程度高的员工队伍 6 工作多样性和相互依赖性对管理的影响工作多样性和相互依赖性对管理的影响工作多样性和相互依赖性对管理的影响工作多
6、样性和相互依赖性对管理的影响 工作环境中多样性和相互 依赖性的程度 工作环境中多样性和相互 依赖性的程度 直接决定 冲突的潜在可能性和解决 冲突所需要的努力程度 冲突的潜在可能性和解决 冲突所需要的努力程度 直接联系 权利斗争 本位主义发生 的潜在可能性 权利斗争 本位主义发生 的潜在可能性 7 管理管理工工作的趋势作的趋势管理作的趋势管理作的趋势 组织内部的多样性 相互依赖性的增强加剧了管理 作工作的难度 个体性工作个体性工作 领导性领导性 管理性工作管理性工作 工作工作 管理性工作管理性工作 8 对管理工作认识的误区对管理工作认识的误区 错误的观点现实情况错误的观点现实情况 工作的基本性质
7、管理岗位是有权利的职位管理工作是种相互依赖的关系工作的基本性质管理岗位是有权利的职位管理工作是一种相互依赖的关系 作 直接对上司负责的那些下 所有执行重要任务的相关下属 有工作重心 接对司负责的那下 属 即少数人和少量关系 所有下属间的重要关系以及下属 和其他人的重要关系 完成工作所需的必 备条件 懂得如何计划 组织 人 员配备 引导和评估 掌握足够的权利以弥补工作中固 有的权利倒挂现象 主要领导行为 基本的管理流程 计划 认真选择使用温和的和强硬的 直接的和间接的 民主的和独断 主要领导行为 组织 人员配备 领导等的管理方法 以便适应具体管理 情景的需要 其他重要领导行为没有 必须处理好所有
8、横向关系和纵向 关系 9 管管理工理工作的作的基基础础 权力与影响力权力与影响力管作的础管作的础权力与影响力权力与影响力 职权 威信 影响力 职权 威信 影响力 正式授权职权外形成 10 案例研讨案例研讨 案例研讨案例研讨 国内一家上市公司有一个200人左右的事业部 总经理吴天 之前在公司 总部做高级财务经理 6个月前刚刚被调任到此事业部做总经理 经过一 段时间观察 发现事业部的一个分管市场营销的资深经理几个月以来业绩段时间观察 发现事业部的个分管市场营销的资深经理几个月以来业绩 一直都无法达到要求 尽管沟通过多次 并且也共同研讨寻找方法 但收 效甚微 迫于压力之下吴天解雇了这位副总但问题似乎
9、仍未解决 效甚微 迫于压力之下吴天解雇了这位副总 但问题似乎仍未解决 思考思考思考思考 1 吴天的做法是否合适 2 如果不合适 可能带来哪些问题 3 如果您是吴经理 您应该如何处理 11 权力与影响力的六大重要来源权力与影响力的六大重要来源权力与影响力的六大重要来源权力与影响力的六大重要来源 职务权力职务权力职务权力职务权力 与重要人物保与重要人物保 持良好关系持良好关系 对重要信息或信对重要信息或信 息渠道的控制息渠道的控制 权力与影响力 基础 权力与影响力 基础 持良好关系持良好关系 息渠道的控制息渠道的控制 能体现个人特能体现个人特 个人基本品质 对有形资源的 掌控 个人基本品质 对有形
10、资源的 掌控 能体现个人特能体现个人特 长的工作履历长的工作履历 12 上司关系上司关系 获得管理的原动力获得管理的原动力上司关系上司关系 获得管理的原动力获得管理的原动力 设法了解上司的工作目标工作方式他所承担的压力及 设法了解上司的工作目标 工作方式 他所承担的压力及 其个人的优缺点 明确自己的工作需求 工作目标 个人风格以及优缺点 综合利用所了解的信息建立种满足双方需要和各自风 综合利用所了解的信息 建立一种满足双方需要和各自风 格的上下级关系 这种关系的特征是明确的 相互的工作 期望 努力维持这种关系包括及时与上司沟通信息信任对方 努力维持这种关系 包括及时与上司沟通信息 信任对方 保
11、持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源 13 下属关系下属关系 对复杂人际系统的依赖对复杂人际系统的依赖下属关系下属关系 对复杂人际系统的依赖对复杂人际系统的依赖 管理者对核心下属的依赖程度通常要远远大于对权力范围 之外其他人员的依赖之外其他人员的依赖 对下属有效的管理就是要选择适当的人放在组织架构中适 当的岗位上并且确保他们了解自己的目标和拥有完成目当的岗位上 并且确保他们了解自己的目标和拥有完成目 标所需的资源 创建一种激励员工努力工作和培养团队精 神的环境和文化 14 下属对上司的影响力越来越大下属对上司的影响力越来越大产生权利倒挂产生权利倒挂下属对上司的影响力越来越大下属对上司的影
12、响力越来越大 产生权利倒挂产生权利倒挂 他们所掌握的技能难以被迅速或轻易替代 他们掌握着其他人不知道的 重要的专有信息或知识 他们有着良好的人际关系责备或替换他们会招致其他人的不满 他们有着良好的人际关系 责备或替换他们会招致其他人的不满 下属的工作对上司至关重要 他的绩效对于上司的绩效影响甚大 下属的工作与其他重要工作或其他重要员工密切相关 这使得上司简介 地依赖于这位下属 15 稳固与下属工作关系的四大基石稳固与下属工作关系的四大基石稳固与下属工作关系的四大基石稳固与下属工作关系的四大基石 下属对上司的责任感 下属对上司能力的认可 认可上司个人的人生目标或价值观 认可上司个人的人生目标或价
13、值观 工作上对上司有所依赖 技术层面和权力层面 16 在下属面前建立影响力的方法在下属面前建立影响力的方法在下属面前建立影响力的方法在下属面前建立影响力的方法 要有一颗 公心 一心为团队 坚持原则 要有颗公心 心为团队 坚持原则 成为某业务领域的 领头羊 言必行 行必果 对各项工作增强预见性 对各项工作增强预见性 具有坚忍不拔的毅力 身体力行 增强亲和力 真心关怀下属 以查询 告知和说服的方式引导员工 多使用正强化 在需要用命令来推动员工前进时以强硬的方式行使权力 在需要用命令来推动员工前进时 以强硬的方式行使权力 17 管理者必须协调好与平行部门间的关系管理者必须协调好与平行部门间的关系管理
14、者必须协调好与平行部门间的关系管理者必须协调好与平行部门间的关系 人们在利益关系能力工作重点以及形式判断等方面人们在利益关系 能力 工作重点以及形式判断等方面 的重大差异常常会导致冲突而不是合作 组织结构决定了利益诉求点不一致 式 正式的考核和激励制度给各部门规定了不同目标 专业化的选拔和晋升机制使得每个部门的员工特点都与其他专业化的选拔和晋升机制使得每个部门的员工特点都与其他 部门有很大差异 受任务分工和关键领导人物的影响 形成独特的部门文化 18 从技术岗位到管理岗位的角色转变从技术岗位到管理岗位的角色转变从技术岗位到管理岗位的角色转变从技术岗位到管理岗位的角色转变 价值观转变 时间应用的
15、转变 管理技能的提升 19 团队主管职能负责人业务总经理团队主管职能负责人业务总经理 从自己做到通过别人做从自己做到通过别人做 留出时间精力给别人规划 留出时间精力给别人规划 培训是培训是必必须的职责须的职责 工作全局观 打破部门 界限 工作全局观 打破部门 界限 学会与各种团队沟通学会与各种团队沟通 考虑到所有职能部门 的作用 考虑到所有职能部门 的作用 看待计划和提案从自看待计划和提案从自 价值观价值观 培训是须的职责培训是须的职责学会与各种团队沟通学会与各种团队沟通 学会授权与信任学会授权与信任 看待计划和提案从自看待计划和提案从自 身职能角度转向赢利角 度及长期眼光 身职能角度转向赢利
16、角 度及长期眼光 同时考虑未来目标与同时考虑未来目标与 同时考虑未来目标与同时考虑未来目标与 现实需要 将更多时间花费在如何帮需要花时间给下属进行要充分的思考时间 与 现实需要 将更多时间花费在如何帮需要花时间给下属进行要充分的思考时间 与 时间应用时间应用 助他人有效地工作培训 需要参加各种会 议 需要和其他职能经 助他人有效地工作培训 需要参加各种会 议 需要和其他职能经 理理一一起工作起工作 上司保持密切沟通 公 司内外部活动平衡 上司保持密切沟通 公 司内外部活动平衡 理起工作理起工作 管理技能管理技能管理技能管理技能 作为管理者作为管理者在组织中发挥着怎样的作用在组织中发挥着怎样的作用 作为管理者作为管理者 在组织中发挥着怎样的作用在组织中发挥着怎样的作用 基层管理人员中层管理人员高层管理人员 专业技能 人际技能 概念技能 21 管理人员作为上司的职能角色整合管理人员作为上司的职能角色整合管理人员作为上司的职能角色整合管理人员作为上司的职能角色整合 常见误区 从专家到管家的 角色的转变 常见误区 1 只懂业务不懂管理 领导者 1 只懂业务不懂管理 2 只当警察不做教练 维护者
