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1、 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 1 集团管控集团管控 http www china 白万纲白万纲 博士博士 华彩咨询华彩咨询 集团管控体系的设计和运作集团管控体系的设计和运作 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 2 集团管控集团管控 http www china 华彩咨询公司执行董事 总裁 华彩咨询公司执行董事 总裁 中国首席集团管控专家中国首席集团管控专家 工商管理博士工商管理博士 国务院国资委国务院国资委 多个省市国资委管控顾问多个省市国资委管控顾问 中石油集团 中粮集团 五矿集团战略顾问中石油集团 中粮集团 五矿集团战略顾问 多个学院客座教授 多个学院客座教授 华彩
2、已经为三百余家集团提供了专业的集团管华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管 控 集团公司战略等管理咨询服务控 集团公司战略等管理咨询服务 白万纲白万纲 博士博士 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 3 集团管控集团管控 http www china 集团管控集团管控 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 4 集团管控集团管控 http www china 一一 集团发展模式的探索集团发展模式的探索 1 1 集团战略引领单元战略集团战略引领单元战略 2 2 外部千手观音效应与内部精确制导效应外部千手观音效应与内部精确制导效应 3 3 产融结合产融结合 4 4 软实力软实力 政商合
3、一政商合一 5 5 透过投资和产业组合寻求发展透过投资和产业组合寻求发展 6 6 风险经营风险经营 7 7 子公司分类子公司分类 8 8 多层次利润多层次利润 9 9 集整的商业模式集整的商业模式 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 5 集团管控集团管控 http www china 二二 关于集团型公司关于集团型公司 企业集团是以一家企业为核心 通过控股 参股等资本纽带联企业集团是以一家企业为核心 通过控股 参股等资本纽带联 结组成的 多层次 多法人的企业联合体结组成的 多层次 多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1 资本放大功能
4、 多层次控股及资本运作 资本放大功能 多层次控股及资本运作 2 2 协同 共享及内部交易 整体战 超限战 协同 共享及内部交易 整体战 超限战 3 3 速度效应 速度效应 规模效应规模效应 结构效应 组合及均衡结构效应 组合及均衡 集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋 1 1 跨层次管理损耗跨层次管理损耗 2 代理 代理 监督成本监督成本 3 决策 决策 投资投资 指挥指挥 汇报链条过长汇报链条过长 管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势 管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗 多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突 华彩咨询
5、华彩咨询2008 版权所有版权所有 6 集团管控集团管控 http www china 三三 集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于 集团无战略 沦为出资人集团无战略 沦为出资人 总部控股化总部控股化 服务化服务化 空心化 总部文职化空心化 总部文职化 母公司中央服务差 业务不增值母公司中央服务差 业务不增值 事中控制多事中控制多 事前事后控制少事前事后控制少 对治理理解僵化对治理理解僵化 法理问题无力应对法理问题无力应对 并购缺模式并购缺模式 跨行业跨行业 跨地域无力管控跨地域无力管控 财务漏洞大财务漏洞大 价值损耗多价值损耗多 业绩管理弱业绩管理弱 效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈 子公
6、司内部人控制 法律架构妨碍管控子公司内部人控制 法律架构妨碍管控 企业文化散企业文化散 整体运作缺魂魄整体运作缺魂魄 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 7 集团管控集团管控 http www china 集团管控问题的解决之道集团管控问题的解决之道 集集 团团 战战 略略 管管 控控 思思 路路 管管 控控 体体 系系 管管 控控 模模 式式 管管 控控 体体 系系 的的 运运 作作 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 8 集团管控集团管控 http www china 四四 关于管控体系设计错误的提法关于管控体系设计错误的提法 1 1 分权界面说分权界面说 2 2 治理说治
7、理说 3 3 渐进说渐进说 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 9 集团管控集团管控 http www china 五五 对管控模式的错误理解对管控模式的错误理解 三分法三分法 泛泛 管控管控 模式模式 战略战略 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 战略战略 设计型设计型 战略战略 管控型管控型 财务财务 管控型管控型 操作操作 管控型管控型 只是一个大的分类概念只是一个大的分类概念 原则性界定母公司与子公司之间管控界面原则性界定母公司与子公司之间管控界面 但但 并不是一个管理具有操作意义体系并不是一个管理具有操作意义体系 更不是一个集团可以进行输出和复制的实
8、践集合更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 10 集团管控集团管控 http www china 集团管控体系的设计与运作集团管控体系的设计与运作 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 11 集团管控集团管控 http www china 一一 管控体系的设计管控体系的设计 控制控制 管理管理 治理治理 集团管控集团管控 母合与调控母合与调控 集团战略集团战略 控制结构控制结构 高频度评测与反馈高频度评测与反馈 职能职能 业务管控业务管控 业务管理系统业务管理系统 管理报告管理报告 控制机制控制机制 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造 制
9、度整合与输出制度整合与输出 治理导向治理导向 母子治理结构母子治理结构 治理体系优化治理体系优化 治理体系的运行治理体系的运行 跨层次治理跨层次治理 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 12 集团管控集团管控 http www china 治理治理 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 13 集团管控集团管控 http www china 人员或部门 提案 分管领导审核 职权内审批 总经理办公会议审议 职权内审批 董事会审议 职权内审批 股东 大 会审议 职权内审批 相关人员与部门 执行反馈 单体公司决策程序单体公司决策程序 1 相应职权划分在企业章程 制度 流程中体现 且以章程
10、为最高纲领 2 董事长 总经理的职权在董事会 总经理办公会议未召开时经书面授权行使董事会 总经理办公会议的部分职权 3 上市公司现在普遍在董事会下设专业委员会 作为董事会的参谋辅助决策机构 部分经营提案在专业委员会研议后 再提交董事会审议 人员或部门 提案 分管领导审核 职权内审批 总经理办公会议审议 职权内审批 董事会审议 职权内审批 股东 大 会审议 职权内审批 相关人员与部门 执行反馈 母子公司决策程序母子公司决策程序 派驻董事向母公司转 交提案并附上意见 分管领导或部门提供 决策支持 职权内审 批 总经理办公会议审议 子公司人员列席说明 职权内审批 职权 外还需逐级召开董事 会 股东大
11、会审议 派驻董事按母公司决 议在子公司董事会表 决 1 母公司对派驻人员 派驻董监事 高管 财务人员 对子公司经营决策施加影响 尤其是子公司董事会层面的决策影响能 力 捍卫母公司的利益 传递出资人的意志 2 母公司职能部门对母公司行使子公司相关领域的管理权力提供决策支持 体现专家治企和科学决策 跨层次治理跨层次治理 基于法理基础的决策机制设计基于法理基础的决策机制设计 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 14 集团管控集团管控 http www china 提名委员会提名委员会 战略与投资委员会战略与投资委员会 审计委员会审计委员会 薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会 部部 门门 部部 门门
12、 部部 门门 部部 门门 部部 门门 集团部门集团部门 集团部门集团部门 集团部门集团部门 集团部门集团部门 子公司经理层子公司经理层 部部 门门 集团董事会集团董事会 母公司作为大股东应派 出公司高管担任董事长 并根据子公司的具体情 况 选派相关人员出任 董事 选派熟悉子公司行业的 人员参与董事会 便于 支持决策 根据子公司管理的薄弱 环节 选派相关人员参 与董事会 便于提高子 公司管理能力 子公司董事会子公司董事会 成为子公司董 事会的专业委 员会 提供咨 询与服务 集团专业部门作为顾 问提供专业方面的指 导意见 作为外派董事的专业 顾问 提供决策意见 通过外派董事 专业委员会 职能部门作
13、为专业顾问等方式 不仅加强了治理 通过外派董事 专业委员会 职能部门作为专业顾问等方式 不仅加强了治理 而且实现同步决策而且实现同步决策 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 15 集团管控集团管控 http www china 控制控制 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 16 集团管控集团管控 http www china 控制框架的十个层面控制框架的十个层面 所有综合部门均参与到各个层面所有综合部门均参与到各个层面 1 1 理念控制理念控制 2 2 基本政策控制基本政策控制 3 3 体系控制体系控制 战略战略 文化文化 商业模式等战略层面商业模式等战略层面 4 4 制度输出
14、控制制度输出控制 或制度参与设计或制度参与设计 5 5 外派人员控制外派人员控制 6 6 母公司干预控制母公司干预控制 7 7 绩效控制绩效控制 8 8 标准与预算标准与预算 信息控制信息控制 9 9 措施与方法控制措施与方法控制 10 10 工作流控制工作流控制 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 17 集团管控集团管控 http www china 管理管理 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 18 集团管控集团管控 http www china 总部定位总部定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 总部再定位总部再定位 投融资中心投融
15、资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 宏观调控中心宏观调控中心 价值创造中心价值创造中心 制度输出中心制度输出中心 总部重新定位总部重新定位 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 19 集团管控集团管控 http www china 三个维度下的复合型管控模式的设计三个维度下的复合型管控模式的设计 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 20 集团管控集团管控 http www china 三个维度下的复合型管控模式的设计三个维度下的复合型管控模式的设计 战略战略 管控管控 财务财务 管控管控 人力资人力资 源管控源管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管
16、控 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 资产资产 管控管控 信息信息 管控管控 文化文化 管控管控 组织组织 管控管控 运作运作 管控管控 联盟联盟 管控管控 国际化国际化 管控管控 并购并购 管控管控 风险风险 管控管控 治理治理 管控管控 其他辅助运营其他辅助运营 体系管控体系管控 如如6sigma 竞争力竞争力 管控管控 核心管核心管 控体系控体系 高级管高级管 控体系控体系 优化管优化管 控体系控体系 基础管基础管 控体系控体系 稽核管控稽核管控 审计审计 管控管控 职能条线职能条线 业务条线业务条线 辅助条线辅助条线 知识知识 管控管控 华彩咨询华彩咨询2008 版权所有版权所有 21 集团管控集团管控 http www china 三级集团管控体系三级集团管控体系 母母 公司公司 子集团子集团 孙公司孙公司 子集团对分子公司的管控是较深入的纵深管控体系子集团对分子公司的管控是较深入的纵深管控体系 治理设计与参与治理设计与参与 控制体系的设计控制体系的设计 职能管控 战略 财务 人力资源 组织 职能管控 战略 财务 人力资源 组织 业务管控 研发 供应链 营销 品牌 业务
