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1、第三章战略选择本章结构图：第一节总体战略（公司层战略）【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略发展战略包括3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。1.一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。具体的战略 理论内容 一体化战略 纵向一体化战略 【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。【缺点】纵向一体化战略会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体
2、化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本 前向一体化战略 通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力 【适用条件】（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高 后向一体化战略 有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行 【适用条件】（1）企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需
3、求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定 横向一体化战略 主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势 【适用条件】（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 2.密集型战略。安索夫的“产
4、品市场战略组合”矩阵。产品与市场战略组合产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期新市场市场开发：将现有产品推销到新市场；在现有实力、技能和能力基础上发展多元化：以现有产品或市场为基础的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化（1）市场渗透现有产品和现有市场。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。（2）市场开发现有产品和新市场（其他区域市场消费者细分市场）市场开发战略【原因】企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。市场开发往往与产品改进结合
5、在一起。现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场【适用条件】存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业（3）产品开发新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略【原因】充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位【适用条件】企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的
6、高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品 3.多元化战略新产品和新市场。【采用多元化战略的三大原因】（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。【战略类型】相关多元化战略（同心多元化）；非相关多元化战略（离心多元化）。【优点】（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。（2）能更容易地从资本市场获得融资
7、。（3）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（4）利用未被充分利用的资源。（5）运用盈余资金。（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。【风险】（1）来自原有经营产业的风险。（2）市场整体风险。（3）产业进入风险。（4）产业退出风险。（5）内部经营整合风险。（二）稳定战略（暂不预习）（三）收缩战略含义措施【紧缩与集中战略】往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果机制变革：调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统等
8、财政和财务战略：严格控制现金流量；债务重组；债转股等削减成本战略：削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产（内部放弃或改租、售后回租）等；缩小分部和职能部门的规模【转向战略】更多地涉及企业的经营方向或经营策略的改变重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略【放弃战略】涉及企业（或子公司）产权的变更战略的类型：特许经营分包卖断管理层与杠杆收购拆产为股/分拆资产互换与战略贸易收缩战略的困难退出障碍固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束 【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径1.外部发展（狭义内涵：并购）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的
9、战略。外部发展的狭义内涵是并购。2.内部发展（狭义内涵：新建）。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。3.战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。（二）并购战略1.并购的类型。此部分内容建议以理解为主，即能够根据案例判断属于何种并购类型。按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购与后向并购多元化并购指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购
10、条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。目的是获得投资利润按收购资金来源分类杠杆收购主体资金来源是对外负债非杠杆收购主体资金来源是自有资金2.并购的动机。（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。3.并购失败的原因。（
11、1）决策不当。（2）并购后不能很好地进行企业整合。（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。（三）内部发展战略内部发展，也称内生增长，是企业在不并购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。1.企业采取内部发展的动因（1）开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的并购对象；（3）保持统一的管理风格和企业文化；（4）为管理者提供职业发展机会；（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进
12、行，容易从企业获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在并购中，并购者可能还需承担被并购者以前所做决策产生的后果；（10）内部发展的成本增速较慢2.内部发展的缺点（1）与并购市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢；（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍。3.内部发展战略的应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结
13、构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容（四）企业战略联盟1.企业战略联盟的基本特征。（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长
14、期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。（3）从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。2.企业战略联盟形成的动因。（1）促进技术创新。（2）避免经营风险。（3）避免或减少竞争。（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。（6）降低协调成本。3.企业战略联盟的主要类型。从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业（2）相互持股投资（3）功能性协议技术交流协议联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习增强竞争实力合作研究开发协议分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品生产营销协议共同生产和销售某一产品产业协调协议建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中4.战略联盟的管控（1）订立协议。严格界定联盟的目标。周密设计联盟结构。准确评估投入的资产。规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。第二节业务单位战略【知识点】基
