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1、第三章战略选择知识点：战略选择概述 选择朋友要谨慎，更换朋友更要谨慎。富兰克林战略选择的逻辑框架公司总战略 业务单位战略 基本竞争战略：成本领先、差异化、集中化中小企业竞争战略：零散产业竞争战略、新兴产业竞争战略蓝海战略职能战略市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略、财务战略知识点：发展战略一体化战略 发展决定了生死不想当将军的士兵不是好士兵，不谋求发展壮大的企业死路一条。企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。 发展战略包括：一体化战略、密集型战略、多元化战略。 一体化战略 一体化战略是指企
2、业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向，延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：纵向一体化：前向一体化、后向一体化 横向一体化 一体化框架图 纵向一体化战略 优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。 缺点：企业一体化会增加企业的内部管理成本。 前向一体化战略 前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 前向一体化通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 适用条
3、件： 1.企业现有的销售商，销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要； 2.企业所在产业的增长潜力较大； 3.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等； 4.销售环节的利润率较高 。 后向一体化战略 后向一体化是指获得供应商的所有权或加强对其控制权，汽车、钢铁企业应用较多。 后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入成本，质量，以及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。 适用条件： 1.企业现有供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求； 2.供应商数量较少而需求方竞争者众多； 3.企业所在产业的增长潜力较大； 4.具备后向一体化所需的资金、人力资源等
4、； 5.供应环节的利润率较高； 6.企业产品价格的稳定很关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。 企业纵向一体化的风险 1.不熟悉新业务领域所带来的风险； 2.纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。横向一体化战略 横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。 横向一体化战略主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。 适用条件： 1.企业所在产业竞争较为激烈； 2.企业所在产业的规模经济较为显著； 3.企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； 4.企业所在产业的增长潜力较大
5、； 5.企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。 知识点：密集型战略-安索夫矩阵密集型战略现有产品现有市场市场渗透 在你的老本行上撸起袖子加油干。公司一般会通过促销或是提升服务品质产品质量的方式来说服消费者改用不同的品牌的产品，即从其他的品牌产品的消费者中争取到市场。同时也可以巩固市场份额。 例如，从原来每个月一次的促销改成每周一次促销，然后在肉包子产品上进行一些改良，做成皮薄馅大，以此和竞争对手进行竞争，把原来竞争对手的消费者都争取过里来。 例如，加多宝和王老吉分别在中国好声音和明日之子中冠名，争夺的都是凉茶饮料的消费者。 新产品现有市场产品开发企业通常是在扩大原有产品的深度和广度的基础上
6、，推出新一代或者相关的产品给现有客户，提升公司产品在消费者消费结构中的占有比例，一般是通过原有渠道，利用捆绑消费等方式实现向原有市场消费者传递新产品的。 例如，哇哈哈，从最一个开始的绿瓶营养液，到后面的AD钙奶、矿泉水、营养快线等等一系列产品。你可能会有疑问，最开始的绿瓶营养液不是小朋友喝的么？这个市场群体怎么能带动后面的那些产品消费？这时候你要注意了，最开始的那些营养液是家长买给小朋友喝的，所以哇哈哈一开始的客户对象定位的就是成人。 现有产品新市场市场开发 公司需要通过产品定位的创新去拟合新市场消费者的需求，或者是通过销售方式的调整、市场宣传的针对性加强，去激发新市场的需求。 例如，脑白金原
7、来只是老人的保健品，通过定位成送礼佳品；旺旺也只是一个零食产品，但是市场定位就是送礼佳品，甚至还带有送运气改风水的意思。新产品新市场多元化在现实的商业案例中，最明显的多样化经营，当属乐视，从网络视频、到电视、到手机、在到汽车，每一次的扩充产品，最明显的动作就是直接通过股权激励的方式引入该领域的高端人才。 市场渗透战略-现有产品、现有市场 “坚守阵地的战略”强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。 市场渗透的基础是增加现有产品和服务的市场份额，或者增加现有市场中的经营业务。 市场渗透战略的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。增加产品的使用频率 方法有： 1.扩大市场份
8、额。适合于整体正在成长的市场。 通过提供折扣、增加广告来增加市场销售额。 通过改进销售和分销方式来提高服务水平。 改进产品或包装提高加强对客户的吸引力并降低成本 2.开发小众市场，目标是在行业中一系列目标小众市场中获得增长从而扩大总的市场份额。适合于规模较小企业 3.保持市场份额。适合于衰退的市场。市场渗透的五点适用条件 市场渗透策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。 1.整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。 2.如果企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略。 3.如果其他企业由于各
9、种原因离开了市场，市场渗透战略比较容易成功的。 4.企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透是比较容易的。 5.市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。补充：经验曲线效应使得企业很难向成熟市场渗透 市场开发战略-现有产品、新市场 市场开发战略的主要途径：开辟其他区域市场、细分市场 采用市场开发战略的原因： 1.企业发现，现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此希望能开发其他市场。（种植热带水果，做成罐头） 2.市场开发往往与产品改进结合在一起，例如将计算机做的更小，引入民
10、用。 3.现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。（出口香蕉） 市场开发战略适用条件 1.存在未开发或未饱和的市场；2.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；3.企业在现有经营领域十分成功；4.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；5.企业存在过剩的生产能力；6.企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 产品开发战略-新产品、现有市场 产品开发战略适用性：拥有特定细分市场、综合性不强的产品、服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。 企业采用产品开发战略的原因： 充分利用企业对市场的了解； 保持相对于竞争对手的领先地位； 从现有产品组合的不足中寻求新的机会； 使企业能继续在现有市场
11、中保持稳固的地位。 产品开发战略适用情况 1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 2.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； 3.企业所在产业正处于高速增长阶段； 4.企业具有较强的研究和开发能力； 5.主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。开发战略有利于企业用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。知识点：多元化战略 多元化战略 相关多元化战略（同心多元化）适用条件：企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降。非相关多元化战略（离心多元化）适用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。 采
12、用多元化的原因： 1.在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。2.企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。3.与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化战略优点： 分散风险。 能更容易地从资本市场中获得融资。 当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。 利用未被充分利用的资源。 运用盈余资金。 获得资金或其他财务利益。 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。多元化战略风险： 来自原有经营产业的风险。 市场整体风险。 产业进入风险。 产业退出风险。 内部经营整合风险。例如，春都食品
13、原市场占有率达70%，而后开展多元化，旗下不同类型的公司达40多家，合作企业美国宝星公司发现春都食品盲目扩张的问题后，紧急撤资，春都食品未引起高度重视，后来由于多元化导致资金过于分散，现金流中断，春都食品因此毙命。 知识点：发展战略的途径 发展战略的主要途径什么是外部发展 并购：收购与合并并购的类型：按并购双方所处的产业分类1.横向并购 2.纵向并购 3.多元化并购 按被并购方的态度分类1.友善并购 2.敌意并购 按并购方的身份分类 1.产业资本并购 2.金融资本并购 按收购资金来源分类 1.杠杆收购 2.非杠杆收购并购战略的动机和失败原因 并购的动机1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，
14、规避各种风险。2.获得协同效应。 3.克服企业负外部性（个体理性导致集体非理性），减少竞争，增强对市场的控制力，避免两败俱伤 并购失败的原因1.决策不当。【例】前两年，台湾的鸿海收购日本的夏普，磨合了1-2年，结果就在签字当天曝出了夏普公司还有200亿的债务。2.并购后不能很好地进行企业整合，特别是文化整合。【例】上汽公司收购韩国的双龙公司遇到了工会，中国的工会保护双方的利益但大部分是保护企业的利益，但韩国的工会仅保护工人的利益。3.支付过高的并购费用。【例】美国在线并购时代华纳花费了1600亿元，是否值得。4.跨国并购的政治风险。【例】可口可乐要并购中国的汇源果汁，中国商务部表示是民族品牌不允许并购。跨国并购面临政治风险 1.加强对东道国政治风险评估，完善动态监测和预警系
