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1、绩效考核的若干问题 一 绩效考核的方法分类介绍 二 绩效考核效果的影响因素 三 绩效考核中的常见错误 一 绩效考核的方法分类介绍 1 1 按照考核对象分类 按照考核对象分类 按照考核对象分类 按照考核对象分类 1 1 无定向岗位的绩效评估模式 无定向岗位的绩效评估模式 无定向岗位的绩效评估模式 无定向岗位的绩效评估模式 2 2 面向基层岗位的绩效评估模式 面向基层岗位的绩效评估模式 面向基层岗位的绩效评估模式 面向基层岗位的绩效评估模式 3 3 面向中高层管理岗位的绩效评估模式 面向中高层管理岗位的绩效评估模式 面向中高层管理岗位的绩效评估模式 面向中高层管理岗位的绩效评估模式 2 按照系统与
2、非系统来分 1 系统 BSC KPI MBO BENCHMARKING 2 非系统 以业绩报告为基础 以员工比较为基础 关注员工行为及个性特征 以个人绩效合约为基础 360度 以特殊事件为基础 其他绩效考核方法 以业绩报告为基础 自我报告法 业绩评定表法 以员工比较为基础 简单排序法 配对比较法 强制分布法 关注员工行为及个性特征 因素考核法 图解式考核法 行为锚等级评定表法 以个人绩效合约为基础 以特殊事件为基础 关键事件法 不良事故考核法 其他绩效考核法 工作标准法 劳动定额法 自我考核法 短文法 面谈考核法 360度 考核 目的 考核 基本 原则 考核 方法 选择信度 效度 效果 影响
3、因素 让人欢喜让人优 几家欢喜几家愁 二 绩效考核效果的影响因素 考核 目的 考核 基本 原则 考核 方法 选择信度 效度 效果 影响 因素 30 50 的员工认为 企业的绩效考核是无效的 在国外 管理学者曾对采用绩效评价制度的92 家俄亥俄州的公司进行的研究表明 大约有 65 的公司对他们的评价制度有一定程度上的 不满 80 以上的公司都对其评价制度不满意 全面 质量管理理论的先驱爱德华 戴明 W Edward Deming 认为 绩效评价是美国企业管理的 七大致命性弊病之一 考核 目的 考核 基本 原则 考核 方法 选择信度 效度 效果 影响 因素 绩效考核 考核者心理 以及行为上 的错误
4、 考核结果 无反馈 错误地 利用考 核结果 考核方 法选择 不当 考核过程 形式化 考核缺 乏标准 考核方 式单一 职工对绩效 考核体系缺 乏理解 考核资源 的浪费 考核 目的 考核 基本 原则 考核 方法 选择信度 效度 效果 影响 因素 不知道为什 么要考核 考核与被考核方都未能了解PA只是一种 管理手段 而非目的 考核缺乏标准 考核标准过于模糊 考核方式单一 往往是上级对下级的评估 考核 目的 考核 基本 原则 考核 方法 选择信度 效度 效果 影响 因素 职工对绩效考核 体系缺乏理解 考核过程形式化 考核结果无反馈 缺少沟通 员工产生曲解和敌意 领导说你行 你就行 不行也行 领 导说你
5、不行 你就不行 行也不行 1 暗箱操作 考核者不愿将结果反馈给 被考核者 2 考核者无意识 无能力反馈结果 考核 目的 考核 基本 原则 考核 方法 选择信度 效度 效果 影响 因素 考核资源 的浪费 错误地利用 考核结果 一是浪费不用 二是滥用 打击报复 考核者的两种倾向 过分宽容与过分严厉 和事佬 还是 夜叉 考核 目的 考核 基本 原则 考核 方法 选择信度 效度 效果 影响 因素 考核方法选择不当 考核者心理以及 行为上的错误 光环效应 近因性效应 你答我也答 作为学生 你对学校素质发展测评的态度 如何 作为老师 学校对老师测评的态度如何 真的喜欢测评吗 PA 如何让人们爱上你 1 如
6、何看待1 如何看待 PA M 的作用 的作用 现实中许多绩效评价却总像是在做无用功 经理向员工找茬经理向员工找茬 鞭打员工的棍棒鞭打员工的棍棒 贴在墙上的装饰画贴在墙上的装饰画 一年一度的烦人的填表一年一度的烦人的填表 大多数组织在作出人事决策前越来越依赖于正式 的绩效评价结果 汽车座位上的安全带汽车座位上的安全带 行为导向的指挥棒行为导向的指挥棒 联结其他各项人力资源管理职能的中枢联结其他各项人力资源管理职能的中枢 员工对任何正式的考核都是敏感的员工对任何正式的考核都是敏感的 想了解上司对他们的评价想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自
7、己的期望和发展设想希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望可能会因此产生升职和加薪的期望 2 员工对绩效考核的常见态度 员工对绩效考核的常见态度 若平时缺乏信任感 内心易产生抵触若平时缺乏信任感 内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的 指标来观察 把绩效考评本身作为上司管理能力的 指标来观察 认为是形式主义 走过场认为是形式主义 走过场 无所谓无所谓 2 员工对绩效考核的常见态度 员工对绩效考核的常见态度 被评价者的焦虑 由于蒙在鼓里而带来的担
8、心 对批评或惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 主管人员的焦虑与回避 认为绩效评估这件事没有意义 担心因为绩效评价与员工发生冲突 3 人们为什么不喜欢绩效评价 人们为什么不喜欢绩效评价 4 绩效考核应注意的方面 绩效考核应注意的方面 以相对轻松的方式进行 避免考试和压抑感以相对轻松的方式进行 避免考试和压抑感 客观地讨论部属的优缺点 避免言过其实客观地讨论部属的优缺点 避免言过其实 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出 批评中肯 同时提出改进建议批评中肯 同时提出改进建议 慎重填写考核表 并与相关经理人员沟通慎重填写考核表 并与相关经理人员沟通 对工
9、作规范的改变持较开放的态度对工作规范的改变持较开放的态度 考核的真正目的在于激励优秀员工考核的真正目的在于激励优秀员工 把考核工作复杂化 使部属觉得似乎主管对自 己不满意 把考核工作复杂化 使部属觉得似乎主管对自 己不满意 以为必须打较差的考绩 才能促使部属改进以为必须打较差的考绩 才能促使部属改进 将团队的好坏归因于某个成员 忽视其它影响 因素 将团队的好坏归因于某个成员 忽视其它影响 因素 批评时暧昧不清 没有清晰表明真正意见批评时暧昧不清 没有清晰表明真正意见 一味反驳部属对自己管理风格的批评一味反驳部属对自己管理风格的批评 对部属的考核结果进行平衡 使大家没有分别对部属的考核结果进行平
10、衡 使大家没有分别 考虑到部门间的比较因素 给部属偏高的评价考虑到部门间的比较因素 给部属偏高的评价 对私人问题随便提出评价或建议对私人问题随便提出评价或建议 5 绩效考核中应当避免 绩效考核中应当避免 6 不可避免的负面效应 不可避免的负面效应 考核制度 考核标准 考核方法不可能绝对合理考核制度 考核标准 考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间 精力 难以做到过细的考核耗费时
11、间 精力 难以做到 首因效应 第一印象首因效应 第一印象 先入为主 先入为主 光环效应光环效应 以偏概全 以偏概全 定型效应 刻版印象定型效应 刻版印象 狗改不了吃屎 狗改不了吃屎 知觉保护知觉保护 对自己不在乎 不愿正视或不相信的事件反映迟 钝 当局者迷 对自己不在乎 不愿正视或不相信的事件反映迟 钝 当局者迷 映射心理 投射映射心理 投射 认为自己的观点与个性也能在他人身上得到 印证 认为自己的观点与个性也能在他人身上得到 印证 期望效应期望效应 以自己原来的期望目标来评价人并力图得到验证 以自己原来的期望目标来评价人并力图得到验证 选择性心理选择性心理 对自己关心或喜欢的外部事件特别敏感
12、 对自己关心或喜欢的外部事件特别敏感 对比效应对比效应 习惯将某人或某事与自己选择的标准相比较 习惯将某人或某事与自己选择的标准相比较 三 常见的错觉类型三 常见的错觉类型 工作成绩 工作态度 工作能力 60 40 3030 40 3050 20 奖 金 提 薪晋 升 奖 金 提 薪晋 升 考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用考核结果的运用 四 四 直接主管部门与直接主管部门与HRM部门的分工部门的分工 主管人员主管人员 通常是直接进行工作绩效评价的人 他们必 须熟悉评价技术 认识评价过程中可能遇到的问题 公正进 行评价工作 通常是直接进行工作绩效评价的人 他们必 须熟悉评价技术 认识评
13、价过程中可能遇到的问题 公正进 行评价工作 人力资源管理部门人力资源管理部门 在工作绩效评价中在工作绩效评价中 政策制定者和参谋者的角色政策制定者和参谋者的角色 但参与程度有所不同 有 的只是建议采用何种评价方法 由主管人员自行实施评价 过程 而有的人事部门制定统一的评价表格和评价程序 要求所有经营部门采用 但参与程度有所不同 有 的只是建议采用何种评价方法 由主管人员自行实施评价 过程 而有的人事部门制定统一的评价表格和评价程序 要求所有经营部门采用 技能培训者的角色技能培训者的角色 负责对主管人员进行培训 提高他 们的评价技能 负责对主管人员进行培训 提高他 们的评价技能 运行监督者的角色运行监督者的角色 监督本企业评价体系的运行 确保 评价形式和标准的合法性 以及评价系统的先进性 监督本企业评价体系的运行 确保 评价形式和标准的合法性 以及评价系统的先进性 人力资源管理部门人力资源管理部门 人力资源部门提供的三种辅助性工作 人 力 资 源 部 门 人 力 资 源 部 门 直 线 管 理 人 员 直 线 管 理 人 员 具体服务 具体服务 例如 保持员工记录 处理员工上岗引导等 咨询顾问 咨询顾问 例如 惩罚问题 平等就业机会问题 协调 协调 例如 绩效评价 报酬问题
