人力资源管理六大模块详解PT精选课件

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1、人力资源管理六大模块总复习知识点 1 1 主要内容 概念 供需预测 组织结构设计 工作分析一 人力资源规划的概念狭义 是指进行人力资源供需预测 并使之平衡的过程 广义 是指从公司整体发展战略出发 对公司HRM进行系统统筹 是各类人力资源计划的总称 包括战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划和员工开发规划等 第一部分 人力资源规划 2 2 一 供给分析1 内部供给 预测方法 人力资源信息库 技能清单 非管理人员 管理能力清单 管理人员接替模型 马尔可夫分析法 根据过去人事变动规律推测未来变动趋势 二 人力资源供需预测 3 3 4 马尔可夫模型 是用来预测具有等时间间隔 一般为一年 的时刻点上各

2、类人员的分布状况 他根据企业以往各类人员之间流动比率的概况来推断未来各类人员数量的分布 该方法的前提是 企业内部人员的转移是有规律的 且其转移率有一定规律 见下图 马尔可夫法的关键是确定转移率 4 5 管理人员 操作人员 需充沛体力 操作人员 不需充沛体力 技术人员 领导干部 外来 调出或退休 内部提升 提升 表现出一定的管理能力 招工 调整 自愿离职 制度性退出 企业人员转移流程图 5 2 外部供给 1 供给渠道 大中专应届毕业生 复员转业军人 失业人员等 2 影响因素 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识 白领或灰领 和择业心理偏好 沿海或西部 6 6 二 需求分析1 集体预测

3、法 也称德尔菲法 综合专家意见 适合长期趋势预测 2 回归分析法 最简单的方法是趋势分析 比较复杂的是计量模型分析法 3 劳动定额法 N W q 1 R W 任务总量 q 定额标准 R 劳动生产率变动系数4 转换比率法 估计所需关键员工数量 据此估计辅助人员数量 适合短期需求预测 5 计算机模拟法 7 7 三 解决人员过剩的方法1 长期过剩 1 辞退 2 合同到期不再续签 3 鼓励提前退休 4 长期租借2 短期过剩 1 短期借调 2 缩短劳动时间 3 培训 提高素质 为扩大再生产准备 8 8 四 解决人员短缺的方法 O34 1 短期不足 加班 租赁员工 工作再设计 工作扩大化 丰富化 满负荷

4、2 长期不足 对外招聘 转包 机器代人力 富余人员调往空缺岗位 9 9 平衡 供大于求 供小于求 总量平衡和结构平衡 不平衡是绝对的 人力资源供求综合动态平衡 1 建立人员数据库 2 进行战略性人力资源的储备 3 建立人力资源的梯队建设 4 制作关键人员晋升图 10 10 一 直线制 最简单的集权式组织结构形式 军队式结构 领导关系按垂直系统建立 1 优点 1 结构简单 指挥系统清晰 统一 2 责权关系明确 3 横向联系少 内部协调容易 4 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率较高 2 缺点 缺乏专业化分工 要求企业领导人必须是全才 不利于集中精力研究重大问题3 适合范围 规模较小或业务活动简

5、单 稳定的企业 三 组织结构设计 11 11 二 直线职能制 在直线制基础上 设置相应的职能部门 实行厂长 经理 统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织结构形式 1 优点 是一种集权与分权相结合的形式 引入管理工作专业化的做法 既能保证统一指挥 又可以发挥职能部门的参谋 指导作用 有助于提高管理效率 2 缺点 随着企业规模的扩大 职能部门增多 各部门之间的横向联系更复杂 企业领导人接受业务 职能部门的请示 汇报 无暇顾及重大问题 当设立管理委员会 完善协调制度等措施不能解决问题 倾向于更多分权3 适用范围 一种有利于提高管理效率的组织结构形式 适用范围广泛 12 12 三 事业部制 也称分权

6、制结构 遵循 集中决策 分散经营 的原则 1 优点 权利下放 有利于最高管理层摆脱日常行政事务 各事业部自主处理工作 增强主动性和创造性 提高企业经营适应能力 各事业部实现高度专业化 各事业部责任和权限明确 物质利益和经营状况挂钩 2 缺点 容易造成组织机构重叠 管理人员膨胀现象 各事业部独立性强 考虑问题往往容易忽视企业整体利益 3 适用范围 规模大 经营业务多样化 市场环境差异大 要求具有较强适应性的企业 13 13 四 矩阵制 职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组 具有双道命令系统 1 优点 1 横向联系和纵向联系紧密结合 加强职能部门之间的协作 及时沟通 2 在不增加机构和人员

7、编制的情况下 将不同专业的人集中 组建方便 3 解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 加强综合 专业管理 2 缺点 组织关系比较复杂 14 14 五 子公司和分公司 子公司是独立法人 分公司是分支结构 不是独立法人 15 15 四 工作分析 一 概念 收集与工作岗位有关的信息 并以此来确定工作任务和内容 以及哪种人可以胜任的过程 工作分析用于撰写工作描述和职务规范 二 内容1 岗位名称分析 2 岗位任务分析 3 岗位职责分析 4 岗位关系分析 5 岗位劳动强度和劳动环境分析 6 岗位对员工的知识 技能 经验 体格 体力等必备条件的分析7 1 5项构成岗位描述的主要内容 第6项侧重岗位对

8、员工必备条件的分析 16 16 三 方法 五种 1 观察分析法 到工作现场进行观察 收集和记录工作内容 进行分析 归纳和总结 1 优点 根据工作者自己陈述的内容 再直接到工作现场深入了解情况 2 缺点 干扰正常工作 无法观察特殊事件 若工作偏重心理活动 成效有限 17 17 2 工作日志法 工作写实法 岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录 1 优点 充分了解工作 有助于主管对员工的面谈 避免遗漏 收集详尽数据 2 缺点 收集描述性资料 分析性较弱 需要进行较长时间的资料收集 18 18 3 访谈法 面谈法 应用最广泛 形式主要有个别访谈 群体访谈 1 优点 完整数据 员工和管理者沟

9、通 问话内容有弹性 方法简单 2 缺点 因防谈对象原因造成信息扭曲 项目繁杂时费时费钱 占用员工时间 19 19 4 问卷调查法 最常用 普遍性问卷 各种职务 特定问卷 特定工作职务 1 优点 最便宜 且迅速 容易进行 可同时分析大量员工 员工有参与感 2 缺点 很难设计能够收集完整数据的问卷 员工不愿花时间 且很少正确填写 20 20 5 关键事件法 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 1 优点 深入了解工作的动态性 行为是可观察的 记录的信息应用性强 2 缺点 花费大量时间收集 整合 分类资料 不适合描述日常工作 21 21 四 目的 可用于招聘 绩效考核 薪酬设计 培训开发等人力

10、资源管理活动 五 作用1 为企业选拔 任用合格的员工奠定了基础 招聘 2 为员工的考核 晋升提供了依据 绩效考核 3 是企业改进工作设计 优化劳动环境的必要条件 4 是企业制定有效的劳动人事计划 进行人才预测的重要前提 5 是岗位评价的基础 薪酬设计 22 22 工作再设计的方法有四种 工作轮换工作扩大化工作丰富化工作专业化 23 五 工作再设计 23 1 组织层次的工作再设计 企业重组a 业务重组b 财务重组c 组织重组2 经营单位层次的工作再设计 企业流程再造a 流程再造的内涵 创新 b 企业再造的支撑点c 掌握多种技术的高素质的员工 高素质人才 畅通的信息沟通流程 3 实施层次的工作再设

11、计弹性工作制 设置可实行的目标 提高员工的参与度 24 六 从工作再设计到业务流程再造 24 五要素模型 1 外部环境规划必须适应政治 法律 经济2 企业的人力资源特征年龄 资历 文化 技术 管理等结构3 企业的文化特征企业的核心价值观4 企业的发展战略服务于企业战略5 工作的组织分布空间分布 隐私 技能要求 业绩肯定工作流程的可塑性等 内部一致性模型 1 整合性原则2 公平性原则3 连续性原则 人力资源规划评估标准 25 26 执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则 1 战略导向原则2 螺旋式上升原则3 制度化原则 技术层面 制定层面 4 人才梯队的原则5 关键人才优先原则 26 27

12、人力资源规划的概念 人力资源规划是指为实现企业的发展目标 企业根据自身的发展战略 通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估 并对岗位编制 人员配置 教育培训 招聘和选拔等内容进行管理 从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程 他是人才招聘与甄选的基础 27 28 人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型 人规 1 28 29 人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型 人规 2 29 30 人规 3 人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型 30 31 人力资源规划的步骤 企业在做人力资源规划前 首先要考虑3个层次的问题 第一层次人力资源规划 企业的发展目标

13、是什么 为实现这一目标 人力资源如何进行代谢和替换 第二层次人力资源规划 企业的人力资源状况如何 在人力资源方面有何需求 如果现有员工短缺 应该如何补足 第三层次人力资源规划 企业是否有足够的员工 企业是否合理利用了现有的员工 31 32 人力资源规划步骤表 1 32 33 人力资源规划步骤表 2 33 34 岗位分析的过程 岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程 主要有准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段和评价阶段5个阶段构成 34 35 岗位分析过程表 35 36 岗位分析的作用 具体表现在六个方面 1 分解与落实战略目标2 确定岗位边界3 提高流程效率4 实现权责对等5 强化企业管

14、理6 发挥员工才能 36 37 岗位分析对人力资源管理的重要性 1 制定有效的HR预测方案和规划2 选拔和任用合格的人员3 为企业员工培训打下良好的基础4 为绩效评估打下基础5 为公司内部创造和谐的沟通气氛6 降低员工的流失率7 提供考核 升职和作业的标准8 提高工资效率9 改善工作设计和环境10 加强职业咨询和指导 37 38 岗位分析对人才招聘的作用 1 确定招聘信息2 编写招聘信息3 发布招聘信息4 筛选求职简历5 招聘测试6 招聘面试7 员工选拔 任用8 员工试用 38 规划是战略性的 企业的战略发展 内部的管理状况 外部形势 内部的 人文形势 人力资源的现状是指 总体概况 人数 组织

15、的结构 人员的素质 一 二线人员企业制度 合资企业的董事会制度 职代会制度 企业的各种管理制度 业务流程 各类制度 人事制度 财务制度 安全制度等等 企业文化 核心层 制度层 外部层 39 39 企业供大于求或供小于求怎么办 组织结构与企业发展阶段的关系 p4 制定人力资源规划的基本流程 P27 提供人力资源信息 预测人力资源的全部需求 清查内部人力资源情况 确定招聘需要 与其它规划协调 评估人力资源规划的结果 制定人力资源规划的依据是什么 企业的发展战略 内部的管理 生产的规模 产品的开发 管理的水平 以及财务状况 外部发展的形势 确定人力资源的需求 40 40 主要内容 需求分析 岗位标准

16、 招聘渠道 人员甄选 员工离职 第二部分 招聘与配置 41 41 一 招聘需求分析 一 招聘环境分析 1 外部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 政府管理 社会文化 教育状况等2 内部环境 战略规划和发展计划 财务预算 组织文化 管理风格等 42 42 二 人力资源配置状况分析 1 人与事总量配置分析 有多少事要用多少人去做2 人与事结构配置分析 据不同性质的事选拔相应专长的人3 人与事质量配置分析 事的难易程度与人的能力水平相当4 人与工作负荷是否合理状况分析5 人员使用效果分析 43 43 三 招聘需求的产生 1 组织人力资源自然减员 2 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要 3 现有人力资源配置情况不合理 44 44 二 岗位标准 岗位胜任力模型 一 基础性胜任特征 1 知识 某一职业领域所需要的信息2 技能 掌握和运用专门技术的能力 二 鉴别性胜任特征 3社会角色 个体对于社会规范的认知和理解 想成为领导 4 自我认知 对自己身份的知觉和评价 认为自己是某领域的权威 5 特质 某人所具有的特征或典型行为方式 如喜欢冒险 6 动机 决定外显行为的内在的稳定的想法 如喜欢追求