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1、企业的战略管理 1 战略管理 TheArt PracticeofStrategicManagement 任何行为都要有战略 以鹰策略和鸽子战略为例 它们各自独立不能成为宜斯战略 ESS evolutionarilystablestrategy 只有它们以一定的比率共存 才能形成宜斯战略 E Wilson 社会生态学 1975 2 战 第3页 课前交流 现有认识与学习期望 你认为MBA是什么 你认为企业战略应该是什么 你最希望从本课程学到什么 战略思维 艺术与实务 我也要读MBA 战 第4页 MBA MasterofBusinessAdministration 工商管理硕士 MBA Manage
2、mentByAction 立即行动 MBA ManagementByAdaptation 灵活适应 MBA ManagementByAlliance 真诚合作 MBA ManagementByAccident 例外管理 MBA ManagementnotByyourselfAlone 团队合作 不是 独行侠 MBA ManagementBasedonPositive Mental Attitude 心态积极 思考重点 中国MBA特色 优势 如何构建 介绍介绍经验去 引言 MBA到底应该是什么 战 第5页 MBA学生应该掌握什么 知识理论概念分析模型论据事实 世界观目的 原则领导的责任政治经济学
3、经济与伦理 现实 能力问题的定义不确定下的决策协调行动计划倾听 沟通 协商 领导 跟随 战 第6页 引言 什么是管理 管理就是让人做事并取得成果 让 命令与启发 人 引 选 用 育 留 做 取得 措施手段 事 客观事物 主观选择 成果 需要兼顾多重伦理准则 领域 人 事 物 方针 方法 准则 特性 科学性 高效 艺术性 愉快 战略性 正确 战 第7页 引言 什么是战略管理 其研究意义何在 战略管理涉及组织生存之 道 管理核心 让人愉快高效地做正确的事 战略管理 方向正确 运作高效 心情舒畅 战略管理 伦理准则 事实规律 主观感受 战略管理 长短期兼顾 可持续发展个人 忙要忙得有意义 忙要忙到点
4、子上 防止 我工作太忙而没时间思考 或者 我思考太多而没时间工作 促进自我成长 组织 明确使命与目标 把握环境机会与威胁 认清自身优势与弱点 保持方向感与灵活性 保证个人自由与组织公平 真正实现 四满意 社会 明确共同价值准则 建设良好制度环境 确保生态良性循环 维护社会商圈和谐进化 促使整个社会持续发展 战 第8页 战略管理的重要性 战 第9页 战略管理的重要性 经营者的职责是什么 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸 成功是失败之母你的企业为什么需要战略 战 第10页 转型经济下的国有企业 三只眼理论 计划经济 用一只眼睛盯着政府即可市场经济 一只眼睛看企业 一只眼睛看市场转型经济 一只眼睛看
5、企业 一只眼睛看市场 还要一只眼睛看政府 战 第11页 案例思考 可口可乐广告中文化差异所带来的社会影响强生消毒液产品概念的文化差异所带来的后果要生产你所能销售的产品 而不是销售你所能生产的产品做正确的事比正确地做事更重要 战 第12页 案例思考 What sinside 战 第13页 你的企业为什么需要战略管理 企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧 国内竞争国际化 国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争你是一个 工程师 还是一个 设计师 战 第14页 公司寿命研究 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司
6、的平均寿命是40 50年美国管理学家阿 德赫斯在 有生命的公司 一书中透露过一个秘密 在过去的20年里 财富 杂志评选出的全球500强企业 平均寿命还不到50年 而那些存活下来的幸运者中 至少有45 每10年会遭遇一次毁灭性的打击 在许多国家 40 的公司活不到10年 一般公司的平均寿命只有12 5年多数公司难以活过最初的10年 这10年是死亡率最高的阶段 战 第15页 战略与企业成功的关系 为什么最成功的并不一定是最聪明的人 资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用 战略作为合作和交流的工具 西门子与摩托罗拉的置换工程战略可以作为企业发展的目标 战略能够增加
7、组织适应性和灵活性 战 第16页 战略与企业成功的关系 1 快速恢复健康 2 缓慢恢复健康 3 快速休克或死亡 4 慢性死亡 战 第17页 战略的重要性 长远的 方向感有冲击力的 根本上有改变 影响面广 质深综合的 全体的 一致的未来的 变革 难预测 能洞察先机 就能抓住机会因此 领导人需要做三件事预测转折点 转折点意味着重新洗牌加强准备度 累积资金 人才等待转折点掌握发展的方向与领导者的命运挂钩 战 第18页 没有战略的中国企业靠什么赚钱 中国企业为什么缺乏战略 可以赚钱的机会类型 企业可赚的有政府钱 投机钱 管理钱 金融钱 只是赚不同的钱所要求的能力不一样 没有战略的中国企业靠什么赚钱 但
8、是未来5年 以上的优势是否继续存在 现在的中国企业该怎么做 机会变化 有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 发财 分为四个轮次 例子 笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段结论 越来越趋向于依靠企业实力竞争 战 第19页 单位小时劳动力成本 Source JannikLindbaek EmergingEconomies HowLongWilltheLow WageAdvantageLast InternationalFinanceCorporations 3Oct 1997 Http www itcilo it english actrav telearn global ilo seura
9、ifcemer htm Switzerland 27 30 Madagascar 0 30 战 Source TheEconomist 28Sept 1996 p Survey34 第20页 战 第21页 战略与战略管理的基本概念 战 第22页 什么是战略 战略源于军事孙子曰 兵者 国之大事也 死生之地 存亡之道 不可不察也 在军事上 战略是对战争全局的筹划和谋略战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用 克劳塞维茨战略是战争全局性规律的东西 毛泽东 战 第23页 什么是战略 企业战略是企业以未来为主导 为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大
10、而灵活的态势 适当地定位是一种观念 战 第24页 战略管理 面向未来 80年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机 石油进入成功后做什么 现在日本在做什么 美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子 长大后穿什么启示 时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会中国某齿轮厂中国当时汽车行业的状况是 缺重少轻启示 对行业结构的深入分析可以发现新的商机开发轿车齿轮 先动优势来源于领先战略 战 第25页 战略管理 在经营活动之前有目的有意识地开发 主动精神 未雨绸缪美国Intel公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单 只有偏执狂才能生存 的葛鲁夫 当我们说话时 整个行业都在倾听 在10年内通过控
11、制芯片的制造成为计算机行业的统治者 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功 本田摩托进入美国市场自然形成的战略 战 第26页 战略管理 建立强大而灵活的态势 适当地定位 战略的实质是帮助企业建立一种地位 即进可以攻 退可以守 企业定位与产品定位同理 制造老板杯的企业是否赚钱 老板杯为什么卖得好 结实 保温 美观 差异化的市场定位 新一代的老板杯将会是什么 一定透明 体现内容 西湖龙井 西洋参 战 第27页 产品的层次 核心利益或服务1 包装2 功能 样式 特性 品牌 核心产品 有形产品 附加产品 信用 售后服务 保证 交付3 战 第28页 强调战略过程的集体意识 要求企业成员共享战略观念
12、 形成一致行动 强调企业应适应外部环境 创造条件更好地进行经营上的竞争或合作 强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段 重在达成预期竞争目的 强调战略中在行动 否则致使空闲 战略也可以自发产生 强调企业管理人员要有意识地进行领导 凡是谋划在前 行事在后 核心要点 观念型战略定义 定位型战略定义 计策型战略定义 模式型战略定义 计划型战略定义 战略定义 整合的5P观念 战 第29页 企业战略的特征 全局性如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突 长期性和相对稳定性不能用时间长度来区分长期计划和战略 缺乏战略眼光的后果是什么 围湖造田 毁林开荒战略不能朝令夕改 应用一定的稳定性跨国公司的战略
13、投资行动 战 第30页 企业战略的特征 适应性企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业的资源配置 战略目标的设定应该有一定的弹性和张力小镇上来了沃尔玛战略与策略的 金三角 上兵伐谋 的战略意义是什么 1993年 小公司如何借 势 办成大赛事 1992年美国土地公司 借时 的成功 哥伦布发现美洲大陆500周年捕捉时机意味着成功 美国书商如何借助总统创造销售奇迹销售糖果的策略和技巧信用卡与现金的不同消费感受 战 第31页 战略管理铁律四则 变革适应律 物竞天择 适者生存 战略管理的一个重要规律就是 企业必须不断适应环境变化才能生存与发展 而适应环境变化的关键则在于不断地变革 创新 著名的青蛙实验 如
14、何避免青蛙被煮死的厄运 取得竞争的主动权 其实是比较难达到的境界扁鹊 战 第32页 战略管理铁律四则 创造市场律 在市场竞争日趋白热化的今天 企业战略应着眼于创造市场 而不仅仅是瓜分市场 市场的可创造性是基于 现代消费需求不仅具有多样性 发展性 层次性 而且还具有可诱导性市场存在 空穴 使企业创造市场有机可乘 一个善于开拓市场的经营者应该明察秋毫 捕捉和发现潜在的需求并主动去满足它 例如 坐在家里能看到电影就好了 的需求意识 战 第33页 战略管理铁律四则 全程管理律 企业战略管理要获得成功 必须将企业战略的制定 评价和实施等看成一个完整的过程加以管理 在战略实践中应注意避免以下问题 赶 时髦
15、 搞形式在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅实施战略的时间过长或投资超过预算实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化 结果原来的目的是实现了 但是更大的失误已酿成 战 第34页 战略管理铁律四则 集中战力律 众多战例证明集中战力是有效的 它同样适用于商战 集中战力律告诫企业 资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点 个个击破 集中优势兵力打歼灭战 目标集中兵力集中 战 第35页 有效率的执行 成功的战略 长期 单纯并一致的目标 对竞争环境的深刻了解 对资源客观的评价 设备 财务 人员 厂房 战 第36页 战略管理之误区 战 第37页 幻想者中式快餐连锁 昙花一现巨人 亚细亚 百年老店联想 全
16、聚德 迷失的小舟众多中小企业 战略陷阱之一 流浪倾向 战 第38页 战略陷阱之二 东施效颦 战 第39页 战略陷阱之三 航母情结 战 第40页 把小舢板焊接成航空母舰 缺乏协调难以形成 有机体 和核心竞争能力资源及运用资源的能力相适应 战略陷阱之三 航母情结 战 第41页 环境分析 I复杂和动态的环境 企业集团 IT企业 II简单和动态的环境 项目公司 III简单和稳定的环境 学院 IV复杂和稳定的环境 政府 战略陷阱之四 旧瓶装新酒 战 第42页 制约战略的客观因素 决策者的有限理性信息的不完备性环境条件的不确定性战略的安全法则 战略是一个方向其形成决不是线性的寻求战略和变化的完美平衡 评价与控制 没有一劳永逸的战略 战 第43页 资源均衡状况评估组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平 SWOT 核心能力 分析 SWOT优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat 战略陷阱之五 赶鸭子上架 战 第44页 PEST分析 Political E
