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1、东方今典房地产公司绩效管理现状分析以下为学术堂为大家提供的东方今典房地产公司绩效管理现状分析，如该篇不是您所需要的，可下拉到本页底部，查看更多！ 本篇论文目录导航：【题目】房地产公司绩效管理问题与制度优化研究【第一章】东方今典地产企业激励机制构建绪论【第二章】东方今典房地产公司绩效管理现状分析【第三章】绩效管理的思路、体系及实施步骤【第四章】东方今典房地产公司绩效激励【总结/参考文献】房地产企业绩效管理分析总结与参考文献2 东方今典房地产公司绩效管理现状分析 公司绩效管理体系东方今典房地产集团有限公司成立于 2001 年，是一家房地产开发、经营、物业管理等综合性房地产集团，具有房地产开发企业贰
2、级资质，公司坚持高起点、高标准、高品质的发展战略，立足郑州，有选择性地布局中原，凭借雄厚的土地资源储备和资金实力，先后在郑州、洛阳、信阳、开封、焦作、驻马店等地进行房地产开发、建设、投资，业绩卓著，声誉日隆。截止目前，开发面积逾 150万平方米，实现经营销售收入 80 亿多元。如图 2-1 为东方今典房地产公司组织架构图：2009 年，随着集团快速发展战略的提出，各项业务开展要求的不断提升，原有的管理人员已逐步不能适应公司发展的需要，一大批高管空将兵陆续加盟公司，新鲜血液的加入，势必要求对原有的管理体制做出调整，以集团总经理为代表的空降兵将原有公司的绩效管理方法结合东方今典的现状制定出了一套自
3、己的绩效管理体系，绩效管理也就从无到有，并与 2010 年开始正式实施。绩效考核的管理的实施使得公司以前吃大锅饭的局面也逐步得到改变。东方今典房地产公司的绩效管理体系通过制定公司未来三至五年的发展规划，依据房地产行业标准的开发周期和销售预估，将规划分解到每一年，设定年度目标，并将年度目标分解为各部门，依照各个工作岗位的工作流程、职能、职责将部门目标再分解到每个人身上，形成三级计划考核，公司绩效考核的周期为月度考评和年度集中考评，考核标准依据被考核对象完成计划的成果数据和指标进行打分，公司绩效管理体系主要包括以下几个部分： 计划制定集团首先在年底前根据集团发展战略、项目整体开发计划结合项目公司实
4、际状况确定下个年度各个项目公司的年度的一级计划，再由项目公司根据部门职能将一级计划分解为各部门月度的二级计划，最后依照岗位职责将部门目标分解为员工月度的三级计划。一级计划的负责人为项目公司总经理，二级计划的负责人为部门经理，三级计划的负责人为员工个人。项目公司年度计划考核表（表 2-1）：公司及部门月度计划制定的方法与步骤：1） 集团各部门制定出月度计划的内容和与考核分。（1） 每个部门的月度计划主要是业务工作。（2） 各个部门当月工作任务中的重要占比项与一般占比任务。（3） 列为重要占比项的工作任务必须确保完成，特别是以销售额等数据为考核标准的指标，以完成百分之九十为限，实际完成额超过百分之
5、九十的，按完成占比给予打分，低于百分之九十的不得分。（4） 每项关键指标只设置一项工作内容，关键指标是对完成全年任务有重大影响的工作。（5） 对于其它指标，在要求节点时没有完成的，该项为零分。（6） 每部门工作任务中关键指标为 20 分-40 分之间。（7） 一般工作任务根据实际完成情况酌情给分。（8） 近阶段，为树立全员营销的观念，督促各部门支持营销，集团各职能部门（除营销中心外）统一设置 15 分的营销完成情况，依据公司整体销售情况得分。（9） 集团各单位月度计划中可以根据各单位的不同情况安排不同的内容。（10） 在月度计划考核中，凡是当月出现廉政问题、重大质量、安全问题之一的单位，实行一
6、票否决，在当月的考核直接评为 D.2） 员工个人考核：除中高管人员之外，员工按照本人当月计划进行考核。 过程监控年初，全集团通报上年度集团工作完成情况，并书面签订本年度各项目公司一级计划书，月初由各项目公司开会通报上月各部门二级计划完成情况并出具书面分析报告，紧接着通报本月重点工作（二级计划），并提出具体要求，主要有周例会、月度计划会、季度总结大会、年中计划会、年度总结大会构成各部门、各项目、各公司及集团的良好沟通模式，绩效管控主要由各种正式的会议进行绩效跟踪和指导。各种业务会议由运营中心及各项目公司综合部负责组织，由运营中心针对各项目公司各项业务完成情况进行通报并提出相应要求，由各项目公司针
7、对上期未完成情况进行原因分析，并提出补救措施，而后针对本期计划提出完成措施及相应的所需的工作支援，集团运营中心协调相应部门给予资源支持，由运营中心负责落实工作及支援到位情况。 绩效考核与评价集团及各级机构的所有人员都参加绩效考核，在分为三级考核的同时伴随着每月的考核与总结及年终考核。集团公司副总经理级（含）以上的管理层的考核分是根据集团的考核分来核定；集团经理级（含）以上管理层的考核分数是本部门的考核分数。各项目总经理助理（含）以上管理层的考核分数是本公司的考核分数；项目公司部门经理的考核分是与本部门的月度、年度考核分相同；员工级考核分由本部门负责人打分， 员工的考核分为 A、B、C、D 四档
8、。考核依据所在部门的考核分数实行强制分布，具体考核办法。其余员工只能得 C（考核分为 60 分-70 分）、D（考核分在 60 分以下），其中工作出现严重滞后或失误，应直接评为 D.部门考核分85 时，得 A、得 B 人数取整进一（如计算出的人数为时，即可按 3 人计）；部门考核分大于等于 60 分，小于 85 分时，得 A、得 B 人数四舍五入；部门考核分 绩效反馈面谈绩效面谈是绩效管理工作中的必要环节，绩效面谈是个人绩效反馈的主要表现形式之一。通过绩效面谈，能使得员工彻底清楚个人绩效情况，肯定成绩，指出不足，并拟定下一步改善计划，其主要目的在于改善员工绩效绩效面谈在形式上依据考核周期可分为
9、月度和年度两类。（1）月度：在一个月度考核周期结束后，考核人与员工就上个周期的绩效进行谈话，表扬有点，共同发掘不足，并制定下一个考核周期的的绩效改善计划。（2）年度：在一个年度考核周期结束后，绩效结果要通过正式的绩效面谈进行反馈给被考核人，并深入挖掘影响绩效的各种因素，而后共同制定下一个考核周期的年度绩效改善计划。 考核应用各级机构、部门的绩效考核结果要作为各级机构、部门的各考核周期评比的依据。员工的个人绩效考核结果要作为员工个人的月度绩效工资、年终奖金发放的依据，同时也是公司赠送股权的依据。集团总经理和集团各部门负责人只有全年考核在 70 分以上的人员，才有资格获得股权赠送，绩效考核结果也是
10、其余核心员工股权赠送的依据。员工的个人绩效考核结果是员工工资级别，岗位职务升降、流动的依据。员工的个人绩效考核结果是公司进行员工培训需求及培训效果的评估依据。 公司绩效管理存在的问题从绩效管理体系的框架结构来看，东方今典房地产公司的绩效管理体系分为绩效计划制定、过程监控、绩效考核、绩效结果反馈和绩效应用几个步骤，总体上来说具有一定的系统性和完整性，首先它在制定绩效管理的相关制度时已经把绩效管理作为一个系统来考虑，强调了计划的导向作用，使得员工能够聚焦目标，工作中能够有的放矢，在过程管理方面绩效管理体系也给与了足够的重视，不是纯粹地为了考核而考核，不是一味地事后打板子，而是在考核过程中，跟踪事情
11、发生的全过程，一旦发现偏离目标就会给予纠偏，并且在考核后，针对组织和个人绩效进行面谈，力争共同挖掘成功的经验，共同分析失败的教训，为后续组织和个人绩效提升指出方向和提出方法。东方今典房地产公司绩效管理通过目标管理的方法，将企业的中长期目标通过部门和员工的层层分解，使得达到公司目标和部门、员工的目标统一，并能够有效整合各项资源，为达成公司目标提供了管理基础。但是公司的绩效管理体系自 2010 年开始运行以来，虽然表面上看起到了目标统一，减少了吃大锅饭的现象发生，但是没有很好起到有效提高团队运营效率、完成公司目标和促进企业长期持续发展的作用，反而加深了企业的管理矛盾，各部门业务效率不高，员工士气低
12、下，骨干员工流动率增加，甚至当初推行绩效管理体系的高层人员也出现离任现象等。集团高层领导觉得绩效管理的终极目的没有达到，绩效考核不能有效区分员工业绩的优劣，不能成为激励员工和提升员工能力的方法手段，员工的发展受阻；中层管理人员考核打分流于形式，造成基层岗位员工觉得考评结果不能真实全面反映个人的工作业绩，直接影响了后续的工作态度。一套看似较好的绩效管理方案却未能给公司带来预期的效果，反而给公司引发了种种问题，这些问题值得深思，笔者认为主要存在以下几个方面的问题。1） 对绩效管理的内涵认知不足绩效管理是一套完整的管理体系，是一个可以将员工工作业绩与企业战略落地相联结的管理过程30,而绩效考核只是绩
13、效管理过程中非常重要的组成部分，由于一些管理者尤其是高层管理者对绩效管理内涵理解上的不足，往往把绩效考核和绩效管理混为一体，就会造成绩效管理在真正执行过程中仅仅重点执行了绩效考核环节，对于其他环节未给予足够的重视，上面所述的问题的出现不可避免。东方今典房地产公司虽然已经制定了绩效管理制度，但在制度具体实施当中只重视绩效考核部分，对于绩效计划和过程管控、绩效面谈等环节不能给予足够的支撑，公司和部门在考核时变成了为了考核而考核，并未把绩效管理的功用发挥出来，甚至简单为了督促员工努力工作，没有把它置于整个全系统的管理中，最终因公司对于绩效管理内涵认知不足注定了看似一套相对系统的绩效管理制度的失败。2
14、） 集团整体目标制定的不科学房地产集团每年都有年度经营管理目标，也与各项目公司签订年度经营目标责任书，但几年以来，集团高层管理者未能对房地产市场走势做出有效判断，对于公司中长期目标也未能制定出一个系统明确的战略目标。由于公司每年的经营管理目标都是由公司高层管理者根据去年的完成的实际状况结合高层管理者个人对于本年的预想而制定，往往缺乏市场的有效判断及数据分析，在科学性、系统性和可执行性等方面都存在一定的欠缺，以至于公司的整体目标要么高不可攀，要么一蹴而就，东方今典房地产集团几年以来制定的目标相对保守，但是，随着房地产市场形势的不断好转，每年的目标达成率都超过了 50%,导致在今年的目标制定上集团
15、提出的目标超出正常预计目标的 100%,可视为不可完成的任务，在资源还不完全配套的情况下，就严重打击了各项目公司和部门及员工的工作积极性，员工工作的动力不足，情绪很大，目标管理适得其反。3） 指标体系构建不科学指标体系的构建是绩效管理中一个十分重要的问题，直接关系到企业整体目标的实现问题。指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准，绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面，而绩效标准是指各个指标上应该分别达到什么样的水平。绩效指标分两大部分，一部分是能够直接反映员工工作产出结果的任务指标，其绩效标准使用数据量化进行考核，考核的结果可以直接反映员工的实际绩效；另一部分就是与员工完成业务相关的素质指标：如工作纪律、工作效率、责任心、员工间的配合度、自我提高等，一般这部分绩效被称作周边绩效，可以使用描述性分级考核，任务绩效和周边绩效有机结合就形成了一套完整科学的绩效指标体系，对于管理者进行考核评价就具有了一定的可操作性。东方今典房地产公司构建的指标体系中虽然有任务绩效和周边绩效，在指标体系构建的绩效指标方面是比较全面的，但是在实际的工作中，普通员工很多时候无法对企业的关键绩效产生重大影响，大比重的对员工考核任务绩效实为不妥，会严重打击员工的工作积极性。而对管理者的考核仅仅只拿部门考核结果简单替代个人考核，而对其周边绩效不予考核，这样不全面的考核
