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1、生产型企业绩效考核方案设计目录一公司概述1（一）公司简介1（二）公司战略规划2二研究背景及意义3三产品经理绩效考核体系构建4（一）产品经理绩效考核指标的选取41.企业战略目标分解42.文献综述53.产品经理岗位分析74.产品经理胜任力模型9（二）产品经理绩效考核指标的确定101.基本思路102.指标体系构建原则123.产品经理绩效考核指标体系构建12（三）产品经理绩效考核指标权重确定141.二级指标权重确定142.三级指标权重确定153.综合指标权重16（四）绩效考核指标标准制定171.相关指标界定172.相关标准设定183.附加奖惩规则21四绩效考核的实施与保障21（一）绩效考核的组织与实施
2、211.建立绩效管理组织212.确定绩效考核实施流程22（二）绩效考核实施的保障措施241.制度方面的保障措施242.技术方面的保障措施243.人员方面的保障措施25（三）绩效考核实施过程中需注意的问题25五绩效反馈与面谈27一公司概述（一）公司简介深圳市计算机系统有限公司（以下简称“公司”）成立于1998年11月，由、五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务，始终处于稳健发展的状态。公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自1998年成
3、立以来，公司推出免费即时通讯软件平台，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。以独特的方式寻找到了适合自己的盈利模式，整个企业的发展分为三个阶段：第一阶段公司的主推产品为即时通讯工具。1999年2月，公司推出了国内最早的即时通讯软件。很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点受到了全国用户的喜爱，在短期内为积累了庞大的客户群。1999年2月聊天软件推出至2000年5月，在短时间内集聚了10万用户。2002年3 月全国总注册用户超过了 1亿。在这一阶段，公司主要借助即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通讯市场，这一阶段积累的庞大用户群
4、体成为了之后多元化发展的奠基石。第二阶段，通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值服务。中国移动2000年推出“移动梦网”业务，该业务与合作通过“二八分账”手机代收费协议，借此对会员进行收费，由此开始了的盈利之路。移动业务占据了移动梦网七成的份额。2001年，净利润达到了1022万元人民币，2002年净利润达到了 1.44亿元，比上一年增长了10倍多，2003年，的净利润为3.38亿元，比2002年又翻了一倍多。终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。第三阶段，2004年6月，公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一
5、家上市的中国互联网公司，共募得1.99亿美元。控股（0700.HK)公布2004年业绩财报，实现营业额11.44亿元，同比上升55.99%；实现净利润4.46亿元，同比大增38.6%。公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活，商业模式越发成熟稳健，的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，也完善了公司内部组织架构和产品结构：借助这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了丰富的一站式产品和服务，最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公司从此进入稳步发展阶段。（二）公司战略规划通过互
6、联网服务提升人类生活品质是的使命。目前，把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具、移动社交和通信服务微信和WeChat、门户网站网（.com）、游戏、社交网络平台空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2015年第四季度，的月活跃帐户数达到8.53亿，最高同时在线帐户数达到2.41亿；微信和WeChat的合并月活跃帐户数达6.97亿。的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是的长远发
7、展规划。目前，50%以上员工为研发人员。在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年，投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。成为最受尊敬的互联网企业是的远景目标。一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，成立了中国互联网首家慈善公益基金会慈善公益基金会，并建立了公益网。秉承“致力公益慈善事业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，的每一项产品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行
8、动，通过互联网领域的技术、传播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。图1.1 公司组织架构图二研究背景及意义随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源人力资源进行有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作为绩效管
9、理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研究的是公司产品经理的绩效考核指标体系。三产品经理绩效考核体系构建图3.1 产品经理
10、绩效考核体系（1） 产品经理绩效考核指标的选取绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保产品经理的考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据的战略发展目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出产品经理考核维度。在此基础上，利用KPI关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效考核指标。1.企业战略目标分解为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的
11、依据。而当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把“为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。为了达成这一战略目标，在战略选择方面择取了追随者战略、合作战略、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是发展的主要支柱之一，目前它所实施的是“大社交”战略，因此无论是从集团的总体战略目标，还是从部的子目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验至上的今天，的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和分解的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将的战略目标分解为用户体验
12、、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撑。图3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图2.文献综述对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理、产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管
13、理、产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展；以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比
14、较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责。董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价、逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分。包恩和巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞争
15、对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。根据“中国式”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章，认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规范、产品需
