人才梯队建设管理办法2013

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1、公司人才梯队建设管理办法（试行）编号：第一章 总则第一条 目的通过对人才的选拔、培养、评估、任用和激励，提升人才能力素质，形成公司内部人才梯队，建立人才职业发展通道，为公司的可持续发展提供充足的人才保障。第二条 原则（一） 系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。（二） 针对性原则：坚持和人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。（三） 多样化原则：对人才综合采用课程培训、轮岗制、导师制以及职位代理等多种方式进行培养，提升人才整体素质。（四） 持续性原则：人才的选拔、培养、评估和激励要成体系、可持续，能够为公司发展提供源源不

2、断的人才供应。（五） 重点突出原则：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养。（六） 储用结合原则：在人才的使用上，以内部培养为主，外部引进为辅，首先考虑企业内部人才库的人员。第三条 适用范围适用于公司管理人员的培养。第四条 人才梯队分类（一） 一梯队、A库：公司总经理、总经理助理、总监岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。（二） 二梯队、B库：部门经理、部门副经理、经理级专员岗位的在职人员均为二梯队；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为B库人才。（三） 三梯队、C库：处长、组长、主管级专员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯

3、队的人才称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。（四） 一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分。第五条 主要内容（一） 后备人才的发展通道（二） 后备人才的甄选（三） 人才库的维护与使用（四） 人才辅导、培训与考核（五） 人才激励与保留（六） 人才档案管理第二章 人才培养组织体系第六条 公司总经理公司总经理是公司人才梯队建设和人才培养的总策划和总指挥，并提供资源保障，具体职责：（一） 审批进入人才后备库人选。（二） 每半年与处长及以上的后备人才进行座谈。（三） 审批人才梯队建设方案。第七条 综合办公室综合办公室为公司人才梯队建设和人才培养的归口管理部门和组

4、织协调部门，具体职责：（一） 负责人才梯队建设总体方案的制定。（二） 负责后备人才的确定工作。（三） 负责后备人才培养工作的实施、跟进和考核的相关工作。（四） 建立和管理本公司后备人才档案库并进行动态维护。第八条 各部门负责人配合综合办公室做好后备人才的指导、培养、考核等工作。第九条 后备人才认真完成各类培训、辅导。第三章 人才发展通道第十条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。第十一条 建立三条员工晋升发展通道：管理通道、专业通道、技工通道。随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。专业通道、技工通道，也有机会转向管理通

5、道。（一） 管理通道员工组长助理组长处长助理处长经理助理副经理部门经理总经理助理总经理（二） 专业通道初级文员中级文员高级文员主管级专员主任级专员经理级专员资深经理级专员（三） 技工通道学徒工初级技工中级技工高级技工技师高级技师第十二条 发展通道说明管理通道中助理是为公司人才梯队建设工作需要而设定的岗位，工作内容由公司根据实际工作情况编制岗位说明书。第四章 后备人才的甄选第十三条 后备人才的甄选程序（一） 每年1月10日-15日：收集、汇总后备人才推荐表；（二） 每年1月16日-20日：核实候选人相关资料，初步筛选；（三） 每年1月21日-31日：对筛选通过的人员组织进行胜任素质评估和综合评价

6、；（四） 每年2月10日前：经推荐、选拔评估最终确定的后备人员，由综合办公室将后备人才的更新变化情况进行分类汇总，填写后备人才审批表，经部门及分管领导审核后报总经理审批。通过审批的人员，由综合办公室录入人才梯队数据库，并进行公示，接受员工监督。第十四条 后备人才的推荐（一） 优先推荐1、 连续半年部门考评排名在前10%的员工；2、 曾获得公司年度优秀或先进员工称号的员工；3、 岗位技能大赛等公司专项活动中获得名次的员工；4、 公司年度考评排名在前10%的员工；5、 参加各层级岗位竞聘未成功但各方面表现突出的员工。符合上述五条其中之一且在自己工作管辖范围内无重大责任事故发生的人员。（二） 分级推

7、荐1、 公司高层领导推荐中层管理人员的后备人选。2、 公司中层领导推荐基层管理人员的后备人选。3、 管理、业务、技工和关键岗位上的人员或各级领导推荐各自岗位人员的后备人选。第十五条 甄选条件（一） 基本条件1、 大专以上文化，特别优秀的可放宽到技校/中专。2、 通过试用期转正考核。3、 认同公司文化，有较强的责任感和敬业精神。4、 无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。（二） 关键资质通用素质：敬业诚信、精诚合作、积极进取、有效沟通、客户导向。1、 一梯队、A库： 追求成就、战略管理、决策能力、洞察力、感召力、变革管理、危机意识。具体见胜任素质管理办法。2、 二梯队、B库：全局意识、领导力、

8、系统思考、突发事件处理能力、整合资源、抗压能力。3、 三梯队、C库：执行力、计划力、团队管理、组织协调、时间管理、激励能力。（三） 综合素质和潜质主要包括性格特征、职业倾向、综合能力以及心理测试等几方面的内容。第十六条 甄选工具（一） 基本条件通过个人材料进行统计分析。（二） 关键资质通过胜任素质评价进行分析。（三） 综合素质和潜质可采用量表测试或北森测评进行评价。第五章 人才库的维护与使用第十七条 根据人才评估结果，可以绘出公司的人才九宫图和梯队地图。（具体见附件一人才九宫图及附件二梯队地图）。九宫图中评估状态为“Q1”、“Q2”、“Q3”（即现岗位业绩表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人

9、员），纳入上一梯队后备人才库。第十八条 三个内部人才库： （一） A库：库内人才数量原则上不低于现有高层岗位数量的3倍，该名单为公司机密。（二） B库：库内人才数量原则上不低于现有中层岗位数量的1.5倍。（三） C库：库内人才数量原则上不低于现有基层骨干岗位数量，不高于现有基层骨干岗位数量的1.5倍。第十九条 综合办公室定期将符合条件的人员信息及已入库人员的培养情况录入人才库。部门经理及以上岗位还需报集团人力资源部备案。第二十条 每季度将人才库运行情况（后备人员的日常培养及工作情况等）以书面形式报公司总经理。第二十一条 建立外部人才库，了解和掌握相关人才的联系方式、职务、能力状态等信息，达到缩

10、短人才招聘周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。第二十二条 人才库管理与更新（一） 每年初，综合办公室发出推荐后备人员的通知至各部门及全体员工，各级负责人按入库流程进行推荐和确认，年内其他时间不再安排资格的评估。综合办公室经重新筛选、选拔、评估后更新人才库。（二） 综合办公室定期进行人力资源盘点，组织任职等级评价并重新审定，并根据评价结果更新人才库。（三） 后备人员在集团内部平级流动（不发生职级变化）时，其当年的储备人才资格予以保留。（四） 发生以下情况时，后备人员退出所属人才库：1. 年终绩效考核评价为“需改进”；2. 晋升到上一层级职位；3. 在库培养考核评估证明不合格；4. 离职；5

11、. 严重违纪；6. 其它需退出的情况。第六章 人才辅导、培训与考核第二十三条 辅导与培训方式（一） 导师辅导。（二） 内部挂职。（三） 培训第二十四条 导师辅导后备人才一经认定，部门负责人或主管领导需为其安排导师（不局限于其直接上级，可以跨岗位、跨职能），并将人才辅导纳入导师业绩考核当中，其职责包括：（一） 为其提供职业心态、管理经验和业务能力方面指导的责任和义务（具体见导师辅导计划）。（二） 为后备人才提供岗位轮换或者扩大工作职责和范围的机会。（三） 导师每月与后备人才进行谈话，后备人才应主动向导师汇报思想、工作动态。第二十五条 内部挂职（一） 定位挂职人员在不耽误原岗位工作的前提下，到挂职

12、部门以学习、调研为职责，参与挂职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，挂职人员需参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在挂职业务上接受挂职部门领导的管理。（二） 挂职周期挂职周期由综合办公室与挂职部门协商确定。（三） 挂职职务内部挂职可采取跨部门/公司形式进行，也可采取在本部门/公司形式进行，挂职职位一般以助理职位或副职为主。（四） 工作开展方式挂职人员在挂职部门的工作计划由综合办公室、挂职部门及挂职人员共同商定，并纳入该部门工作计划，接受所在挂职部门负责人的考核。第二十六条 培训（一） 基层管理人员（或育才）培训计划：包括：学时、目标学员（如基层管理者储备

13、、师傅级员工）、目的、胜任素质要求、课程模块等内容。（二） 中层管理人员培训计划：包括：学时、目标学员（如基层管理者储备、师傅级员工）、目的、胜任素质要求、课程模块等内容。第二十七条 考核综合办公室负责组织后备人员的阶段考核，实行学分制与综合评价相结合的方式。（一） 学分实行日常得分并在评价周期内（每半年）累计计算，具体学分标准：内 容分值计分依据备 注参加1课时培训1分培训记录每有效课时计1分。每次培训具体得分计算方法：培训总有效课时*课堂表现或培训成绩（百分制）/100。培训总结、工作案例、考察报告、自学心得3分学习心得满分3分，具体得分由综合办公室给予评分。一项改善提案10分改善建议报告

14、满分10分，按学分得分记录表中成绩为最终得分。其 他1-10分学分得分记录表根据情况合理给予学分，以通知为准，最高分10分，按学分得分记录表中成绩为最终得分。（二） 综合评价每半年进行一次，具体评价内容如下：1、综合评价分别从导师评价（占30%）、直接上级评价（占30%），部门负责人评价（占20%）、综合办公室（占20%）四个方面进行。2、综合评价从在主要工作业绩、工作态度和工作能力三个维度考核，具体每个维度包含内容如下：主要工作业绩（50分）包括：在考核期内考核评估结果；工作能力（30分）包括：工作知识和技能、沟通能力、执行能力、组织能力；工作态度和职业素质（20分）包括：含积极性、协助性、

15、纪律性、责任心、价值观五个方面。具体参见后备人才阶段考核表。（三） 考核数据记录：分导师辅导、内部挂职、培训三大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、自学心得、工作案例发表、考察报告撰写质量评估、工作历练表现等。此类过程数据将统一记录到后备人才培养档案登记表。（四） 考核结果运用：每半年视为一个考核周期，在每个考核周期内根据考核情况判断是否合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格。合格的具体标准如下：学分25分以上，综合评分95分以上；学分30分以上，综合评分80分以上；学分40分以上，综合评分70分以上。第七章 人才激励与保留第二十八条 沟通机制（一） 后备人才名单确认后一个月内由综合办公室协助部门负责人组织座谈，通过座谈和后备人才沟通公司的发展战略，向他们提出期望，了解需求，鼓励他们长期服