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1、(管理制度)总包工程项目部管理制度总包工程项目部管理制度5.1施工前期准备制度5.1.1目标施工准备是基本建设程序的重要环节,是加强建设管理工作的有效手段。做好施工准备工作,对于执行基本建设程序,切实保证工程质量、安全,依法规范有序地开展工程建设具有保障作用。5.1.2施工准备工作的基本内容(1)技术资料准备熟悉与审查施工图纸:依据建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计(技术设计)、施工图设计、建筑总平面图、土方竖向设计和城市规划等资料文件;调查、搜集的原始资料;设计、施工验收规范和有关技术规定。调查研究和收集资料:调查有关工程项目特征与要求的资料;调查施工场地及附近地区自然条件方面的
2、资料;建设地区技术经济条件方面的资料;社会生活条件调查;其它调查。编制施工组织设计:施工组织和设计是根据设计文件、工程情况、施工期限及调查资料,拟定施工方案,内容包括各项工程的施工期限、施工顺序、施工方法、工地布置、技术措施、施工进度以及劳力的调配、机器、材料和供应日期等。编制施工图预算和施工预算文件:A施工图预算是按照施工图确定的工程量、施工组织设计所拟定的施工方法、建筑工程预算定额及其取费标准,编制确定建筑工程造价的经济文件,作为签订工程承包合同、工程结算、拨付工程价款、进行成本核算、加强经营管理等方面工作的重要依据。B根据施工图预算、施工图纸、施工方案、施工定额等文件编制施工图预算。作为
3、项目内部控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、签发施工任务单、限额领料、基层进行经济核算的依据。(2) 施工物资准备:建筑材料的准备;构(配)件、制品的加工准备;施工机具的准备;生产工艺设备的准备施工物资准备工作的程序:进度计划(3) 劳动力组织准备:建立拟建工程项目的领导机构;组织机构设置程序图;建立精干的施工队伍;组织劳动力进场;安全文明施工,质量技术等进行交底;建立健全各项管理制度;劳动组织准备。(4) 施工现场准备:拆除障碍物,现场“三通一平”;交接桩及施工定线;做好施工场地的测量控制网;临时设施的搭设;施工现场的补充勘探;建筑材料、构(配)件的现场储存和堆放;组织施工机具进场,并
4、安装和调试;冬季施工的现场准备,设置消防、保安设施。(5)施工对外工作和对外协作的有关准备: 选定材料、构配件和制品的加工订购地区和单位,签订加工订货合同 确定外包施工任务的内容,选择外包施工单位,签订分包施工合同。 应及时填写开工申请报告,呈报上级批准。 根据具体情况,协商订立合同中各项条款的具体内容,注意工程分包合同的合法性。 把承包范围、工程造价、工程质量要求以及付款与结算方式作为订立合同的主要条件。(6)施工准备工作的实施A施工准备中各种关系的协调B编制施工准备工作计划C建立严格的施工准备工作责任制D建立施工准备工作检查制度E坚持按建设程序办事,实行开工报告和审批制度全面检查施工准备的
5、内容F施工图纸已经会审,并有会审纪要。G施工组织设计已经审核批准,并进行了交底工作。H施工图预算和施工预算已经编制和审定。J施工合同已经签订,施工执照已经办好。K现场障碍物已经拆除或迁移完毕,场内的“三通一平”。L施工现场的各种临时设施已按设计要求搭设,基本能够满足使用要求。M工程施工所用的材料、构配件、制品和机械设备已订购落实.N施工队伍已经落实,已经过或正在进行必要的进场教育和各项技术交底工作,已调进现场或随时准备进场。O现场安全施工守则已经制定,安全宣传牌已经设置,安全消防设施已经具备。(7)施工准备中各种关系的结合: 室外准备与室内准备相结合 前期准备与后期准备相结合 土建工程与安装工
6、程相结合 施工单位准备与建设单位准备相结合 现场准备与加工预制准备相结合 班组准备与工程总体准备相结合 争取协作单位的支持5.2项目部材料管理制度5.2.1计划管理(1)材料计划包括总概算计划、月度计划,所有计划一式两份,材料员保留一份,另一份上报物质部。(2)总概算计划在开工之前报出,数据要准确,以作为物质部采购的依据。(3)月度计划在每月25日之前报出。(4)实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出,如因提计划不及时造成停工或其他损失,后果由施工员自行负责。(5)所有材料计划必须分清单项工程,并写清具体使用部位,材料名称、数量。(6)所有计划(除辅助性材料计划外)需经项目经理或技术
7、负责人审核签字。(7)对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、到货地点等有特殊要求的,需在计划备注中说明。5.2.2采购管理(1)采购单位金额在10万元及以上的大宗材料和5万元及以上的专用材料,采购前必须实行公开招标确认供应商。投标供应商必须满足招标条件,不得少于三家。开标由材料公司、项目部、物质部共同参与,同时做好二次谈判工作。(2).单位金额在10万元及以下的大宗材料和5万元及以以下的专用材料,采购前可不实行招投标,采取论质询价的方式确认供应商,询价供应商不少于三家。(3)项目部月材料采购数量,以项目月度计划为依据,如需增加材料,要由施工人员增补计划,并在备注说明增加原因。(4)
8、月度计划总量应在总计划范围内,月计划总量超过总计划的必须增补计划,并说明原因。(5)凡属于工程洽商、变更造成材料规格、数量变化增减的,必须在增补计划后附说明。5.2.3合同管理(1).材料合同必须注明材料规格、数量、单价;供应商单位信息必须填写完善(包括单位法定人姓名、电话等);工程名称必须写清楚,如有修改必须在修改处加盖合同公章,并附上招标评审表或询价表。(2).周材合同必须注明周材规格、数量、单价;供应商单位信息必须填写完善(包括单位法定人姓名、电话等);工程名称必须写清楚,如有修改必须在修改处加盖合同公章。(3).机械设备合同须由设备员填写进场机械设备性能表,并登记设备入场记录和出场记录
9、,签订材设部要求的标准合同。5.2.4库房管理(1)库房内搭设货架及平台,所有材料分品种、规格上架存放,码放整齐,设立标识。(2)对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放,并做好防护措施。(3)对于可以长期保存,短期内又不能及时供应的材料,如铸铁井盖、止水带等,依据计划提前上料,存放在料场内。(4)料场所有材料分品种码放整齐。(5)在库房及料场的明显位置安放消防设施。(6)对于存放于施工现场的材料,如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐,并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。(7)水泥、石灰、粉煤灭等材料,有条件的必须入库存放,如遇到用量少、时间短及场地限制的情况,可以露
10、天存放,但必须苫垫做工作,以防潮、防扬尘。(8)砂、石等材料必须成堆摆齐存放,并进行苫盖。(9)施工剩余材料及损废材料,要及时清理,禁止在施工现场存留。5.2.5材料进出库管理(1)库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录(需收货人员签字),商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录,并注明使用部位。(2)每天到场的材料,库管员必须做好入出库领用凭证,凭证所有内容,必须填写齐全,并符合规定要求(入库单材料来源项必须填写单位全称)。(3)大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、施工队负责人、门卫等共同验收签字,实行入库即是出库制度。(具体细节以合同
11、约定为准)(4)建立材料领用台帐,无论是主材,还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记,并注明使用部位,必须领用人签字。(5).建立小型机具领用台账,需由领用人签字,并注明领用时间和归还时间。如需报废,填写小型机具报废申请表,由材料主管签字,并保存好需报废机具,以便物质部检查。(6)每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作,开具结算证明,并交到物质部作为上报财务结算的依据。5.2.6帐务管理(1)项目材料组按主要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目(纸制和电子版本各一份)。(2)主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。(3)辅助材料按五金、工具、水暖、
12、油化、其它、电料等科目。(4)所有单据按类别、日期、分类保管,以便于查询对帐。(5)每月25日前报公司物质部。5.2.7与相关部门接口(1)配合督促施工人员按时上报材料汁划。(2)上料过程中经常与现场施工人员联系,以保证材料及时供应,不误工期。(3)加强与技术部门联系,以确保所用材料准确、无误。(4)施工过程中,发现问题及时上报,积极配合解决。(5)配合开发部门做好成本核算,及时为预算人员提供所需数据。(6)配合质检人员做好检验试验,及时提供试样、技术资料,及时提供上料信息、合格证、材质单等资料。(7)项目部材料管理制度最终按照公司物质部管理制度执行。5.3进度工期管理制度5.3.1目标分解(
13、1)按项目组成分解到分项、分部、单位工程;(2)按项目实施程序分解到准备期、施工安装期、验收期各个阶段。(3)按工程性质分解到每一个专业(土建工程、设备采购、安装工程、配套工程、厂区工程、调试运行工程);(4)按标段或任务分解到每一个承包商。5.3.2施工计划管理(1)施工计划管理是项目生产管理的要重环节,也是合同履行的根本保证。(2)施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括:施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。(3)编制总控进度计划时,必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要
14、求及现场施工条件等进行综合考虑,确定人员数量及人员配比和机械料具供应等,并提前一个月报工程技术部备案。(4)总控进度计划必须将总包范围内各项工作,包括土建、安装、装饰装修和各专业施工内容进行科学、合理的安排。(5)项目技术负责人根据施工总进度计划,每月25日前编制下月施工进度计划,根据月进度计划编制周进度计划,并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后,必须经项目部领导班子成员评审通过并签字后,作为项目施工依据并上报公司工程技术部。(6)项目经理(或技术负责人,责任工长)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划,以施工段或以周为单位对施工队安排下达日作业计划,以日作业计划确保周
15、计划、以周计划确保月计划、以月计划确保工程总进度计划的完成。(7)项目部每周生产例会上,各工种汇报周计划的完成情况,提前完成的予以表扬给与100元以内奖励;未能完成,属主观原因。项目经理有权对责任人处以100元以下罚款,属客观原因,项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前技术负责人(或责任工长)布置下周的作业计划。(8)项目预算员须在每月22日前将本月成本控制分析、下月的成本制造计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术负责人评审后会签,最终对工程进度款进行评价和申报。(9)项目经理要随时掌握作业计划的进度情况,协调各方面的关系,督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等,保证完成作业计划和施工进度目标。(10)机械料具计划变动,提前向物质部申请,其中大型机械须提前一个月申请,中小型机械和料具提前半个月申请。5.3.3工程进度控制措施(1)确定进度管理的总目标和分项目标,编制总进度计划和各个单项工程进度计划;(2)在工程施工的过程中,进行计划进度与实际进度比较,发现偏差及时采取措施加以纠正,保证工程进度目标的实现;(3)工程进度控制采取的措施包括:成立以项目经