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1、 管理制度 中科建筑 员工考核管理办法 中科建筑设计研究院有限责任公司 员工考核管理办法 管理咨询公司 2003 年 8 月 目录 第一章 总则 1 第二章 考核方法 3 第三章 年度考核 7 第四章 考核结果的用途 9 第五章 申诉及其处理 10 第六章 附则 11 附件一 考核评分表及填表说明 12 附件二 考核申诉流程图 表格 26 第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于中科建筑设计研究院有限责任公司 以下简称公司 副总经理 财务总 监 总经理助理和其分管部门员工 包括综合管理部 财务部 业务经营部和技术部员工 公司董事长 总经理 总工程师 总建筑师的考核及薪酬管理参见 中科建筑设计研
2、 究院有限责任公司薪酬管理办法 各专业所员工考核及薪酬制度由各所自行制订并上报公 司 经公司总经理批准后执行 本办法涉及考核对象包括部门分管领导 含副总 财务总监 总经理助理 各部门主 管级员工 各部门助理等各类人员 具体界定如下 部门分管领导 副总 总建筑师 副总 综合 副总 业务 总工程师 总经理助 理 财务总监 各部门主管级员工 市场主管 主任造价工程师 业务主管 人力资源主管 行政后 勤主管 技术管理岗 会计 图书资料管理岗 质量管理岗 各部门助理 造价工程师 人力资源助理 出纳 行政助理 后勤助理 司机 第二条考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效 帮助员工提升自身工作
3、水平 从而 有效提升公司整体绩效 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则 一 以提高员工绩效为导向 二 定量与定性考核相结合 三 以公开 规范的程序追求公平 公正的结果 四 从实际出发 强调可操作性的原则 第四条考核用途 考核结果用于且不限于以下几个方面 一 奖金发放 二 工资调整 三 职务升降 四 岗位调动 第二章考核方法 第五条考核周期 结合建筑设计的行业特点 并充分考虑到可操作性和时间成本 考核周期定为一年 如无特殊情况 一般在当年结束后 次年的一月四日开始 于一月十五日前完成 第六条考核职责划分 一 考核管理委员会职责 考核期间 由公司总经理 总建筑师 总工程师 副总经理 财务总监和总经
4、理助理 组成公司考核管理委员会 领导考核工作 承担以下职责 1 考核结果的审批和考核得分的最终审定 2 员工考核申诉的最终处理 以上最终结果由公司总经理代表考核委员会签字 二 综合管理部职责 作为考核工作具体组织执行机构 主要负责 1 对各部门进行各项考核工作的通知与培训 并为各部门提供相关咨询 2 对各部门考核过程进行检查与监督 根据具体情况 综合管理部的考核过程由公 司领导或其他部门监督 3 汇总 统计考核评分结果 根据具体情况可确定由其他部门监督进行 4 协调 处理各级人员关于考核申诉的具体工作 5 对考核工作情况进行通报 6 对考核过程中的不规范行为进行纠正和处理 7 为每位员工建立考
5、核档案 作为奖金发放 工资调整 职务升降 岗位调动等的 依据 三 各部门分管领导的职责 1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2 负责处理本部门关于考核工作的申诉 3 负责帮助本部门员工制定工作计划 确定考核标准 4 负责所属员工的考核评分 5 负责以面谈方式反馈本部门员工的考核结果 并指导员工制定改进计划 第七条考核关系 考核关系分为上级考核 周边同级人员考核 下级考核 不同的考核对象在考核中对 应不同的考核关系 第八条考核维度 考核维度是指对考核对象考核时的不同角度 不同方面 包括绩效维度 能力维度 态度维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成 对不同层次的考核对象根据具体情况采用不
6、 同的考核维度 不同的测评指标 一 绩效维度 指被考核人员通过努力所取得的工作成果 根据具体情况的不同可 能包括以下三个方面考核 1 任务绩效 体现本职工作任务完成的结果 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标 一般每个岗位都必须考核任务绩效 主要是由上级对该岗位的任务绩效完成情况 打分 2 周边绩效 体现部门对其他部门的协助和支持绩效 本考核办法中只设计了一线 人员对各部门的周边绩效考核和部门分管领导间的周边绩效考核 3 管理绩效 体现管理人员对下级管理的结果 本考核办法中只设计了下级对上级 的管理绩效考核 二 能力 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质 能力 能
7、力维度考核分为素质能力和专业技术能力 其中素质能力主要包括以下几类 1 人际交往能力 2 影响力 3 领导能力 4 沟通能力 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 三 态度 指被考核人员对待工作的态度 态度考核分为积极性 协作性 责任心 纪律性考核 第九条任务绩效指标设立的原则 一 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准 必须为被考核人所能影响 二 当期可测量性 指标能够测量的最短周期应与考核期一致 三 重要性 指标项不宜过多 注重于对公司业绩有直接影响的关键指标 一般为 3 6 个 四 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一级目标为基 准 五 挑战性 指标值应综合考虑
8、历史业绩 未来发展预测 同行业竞争对手的业绩 确定 不宜过高或过低 应使被考核人经过努力达到 六 民主性 所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定 而不是由上级指 定 双方无法达成一致时 二者的共同上级具有最终决定权 第十条任务绩效指标的设立 一 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求 被考核人岗位职责规定的工作任 务 经上下级之间共同协商 制定被考核人当期工作计划 二 将工作计划和目标转化为考核指标 其中绩效指标可从 中科建筑设计研究院有 限责任公司关键绩效考核指标 中选取 根据实际情况 必要时对计分方法 分数上限 数据来源等指标的属性加以调整 报上一级主管领导审批后实施 三 工作计划
9、和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定 并报上一级主管领 导批准后 更改方可生效 第十一条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度 以及该指标由不同的考核人评 价时的相对重要程度 第十二条考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分 综合部统计汇总所有人的评分 然后将统计结果 报考核管理委员会 由考核管理委员会最终确定得分和考核系数 并反馈到部门 由部门 主管领导将最终考核结果反馈给被考核人 第十三条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 90 以上 75 到 90 60 到 75 60 以下四个等级评分 具体定义和对应关系如附录 考核分数参考相应标准 可给出该象限
10、内具体分值 单项给 分和统计过程都只精确到到个位数 小数点一位四舍五入 第十四条综合评定等级和个人考核系数 根据个人评分情况综合评定个人等级 并根据评定结果决定个人考核系数 综合评定 结果共分为五级 分别是 A A B C D 同时为了使考核结果尽可能合理 接近正态 分布 对每个级别限定了一定的区间 具体定义见表 2 3 表 2 3 综合评定等级定义表 等级 A ABCD 定义90 分以上 80 9070 8060 70 60 分以下 个人考核系数 1 110 80 50 人数比例限制 5 10 75 5 5 15 5 5 第三章年度考核 第十五条考核维度与权重 针对不同的考核对象 考核维度与
11、权重不同 被考核对象考核人考核内容权重 一线对整个部门的服务 支持情况打分 30 总经理任务绩效 能力 态度 40 相互周边绩效 20 各部门分管领导 部门下级管理绩效 10 一线对整个部门的服务 支持情况打分 40 各部门主管级员 工部门主管领导任务绩效 能力 态度 60 一线对整个部门的服务 支持情况打分 30 直接主管任务绩效 能力 态度 30 各部门助理 部门主管领导任务绩效 能力 态度 40 说明 各部门主管级员工包括 市场主管 业务主管 主任造价工程师 人力资源主管 行政后 勤主管 技术管理岗 质量管理岗 会计 图书资料管理岗 各部门助理包括 造价工程师 人力资源助理 出纳 行政助
12、理 后勤助理 司机 没有 直接主管的岗位 其直接主管的 30 由部门主管领导代打 第十六条考核工作流程 一 每年元月 4 10 日 综合管理部组织对被考核人进行周边绩效评分 各部门分 管领导组织开展本部门内的员工考核打分 二 综合管理部每年元月 7 12 日汇总被考核人的评分 三 每年元月 15 日前综合管理部将考核打分汇总结果报考核管理委员会 考核管理 委员会确定最终考核结果并做出奖惩建议 由公司总经理批准执行 四 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人 双方面谈 确定被考核人下一 步改进及接受培训计划 制订具体改进措施 五 各级考核负责人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况 第
13、四章考核结果的用途 第十八条个人考核结果的用途 个人考核结果主要作为奖金发放 工资调整 职位升降 岗位调动的依据 一 奖金发放 在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数 具体见 中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法 详细说明 二 工资升降 年度考核结果为 A 者 工资等级在本职系本职称系列内晋升一 级 当年考核结果为 D 或连续两年考核结果为 C 的员工工资等级下调一级 对于连 续两年考核结果为 D 的员工或连续三年考核结果为 C 的员工予以辞退 年度考核结果 为 A 者 经公司领导研究决定 可以破格晋升两级 三 职位升降 年度考核为 A 或 A 的员工 优先列为职务晋升对象 四
14、 岗位调动 年度考核结果为 C 但主要不是由于个人不努力 而是个人能 力 兴趣与岗位不匹配 根据本人申请或直接上级建议 经由考核管理委员会批准后可考 虑转到其他部门相应职位 第五章申诉及其处理 第十九条申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式向综合管理部提出申 诉 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构 综合管理部是考核管理委员会的日 常办事机构 一般申诉由综合管理部负责处理 与综合管理部有关的申诉可直接向考核管理委员会提出书面申诉 第二十条提交申诉 员工以书面形式提交申诉书 申诉书内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉 理由 第二十一条申诉受理 一 综合
15、管理部接到职工申诉后 应在三个工作日内做出是否受理的答复 对于申 诉事项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 二 受理的申诉事件 首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查 然后与员工所 在部门主管进行协调 沟通 不能协调的 上报考核管理委员会处理 三 申诉处理答复 综合管理部应在十个工作日内明确答复申诉人 综合管理部不 能解决的申诉 应及时上报考核管理委员会处理 并将进展情况告知申诉人 四 考核管理委员会在接到申诉后 一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理 结果通知申诉人 五 详细流程见附件 申诉流程图 第六章附则 第二十二条考核过程文件 考核评分表 统计表 严格保密 考核结果只反馈到
16、个人 不予公布 第二十三条本办法经董事会讨论通过后执行 第二十四条本办法的解释权在综合管理部 附件一考核评分表及填表说明 表 1 1 1 一线人员对各部门服务 支持情况考核评价表 考核期间 年月至年月编号 序号评价指标指标权重 业务经营部技术部财务部综合管理部 1 效果 30 2 效率 30 3 态度 20 4 专业知识技能 20 得分合计 100 考核人日期年月日 表 1 1 2 考核指标对照表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 90 100 90 75 75 60 60 0 效果 对一线部门提出的合 理要求 出现的问题 能完全彻底的满足或 解决 能提供高质量 的服务或支持 为一 线的工作提供了极大 的方便 一线人员对结 果很满意 对一线部门提出的合 理要求 出现的问题 大部分能根本的满足 或解决 能提供较高 质量的服务或支持 为一线的工作提供了 很大的方便 一线人员 对结果比较满意 对一线部门提出的合 理要求 出现的问题 部分能够满足或解决 能提供一些服务或支 持 但有时出现要求 不能满足 问题不能 很好的解决的情况 一 线人员对记过不太满 意 对一线部门提出 的合理要求或出 现
