《精编》销售绩效考核关键点分析

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1、销售绩效考核关键点分析 销售人力资源 人 投入 能力 素质 过程 销售过程 产出 销售结果 销售管理的三件事 销售业绩管理 销售能力管理和团队建设 销售流程优化和管理 彼得 杜拉克的问题 56189671074358310912768453756832194578675437649189 目标和绩效考核 目标引导行为考核什么 得到什么目标预示结果 目标的明确 分解和管理 目标 指标 目标值 人 人 人 人 跟踪 管理 考核 薪酬 激励 绩效循环 有效的销售绩效考核 实现销售战略和目标提高销售管理水平激励和发展销售人员 1 业绩 挂帅 2 考核指标与销售目标不一致 3 完美丰富的指标 三种典型的

2、销售绩效考核 销售绩效考核关键点 目标 指标和目标值设计指标的跟踪和管理绩效考核和激励 销售绩效考核解决方案 平衡记分卡 TheBalancedScorecard 销售模型 销售平衡记分卡 销售模型 财务指标表 列举 客户 市场指标表 列举 销售过程指标表 列举 能力素质指标 示例 基本能力素质包括 沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力 专业能力素质包括 市场信息分析产品技术知识渠道规划建设渠道管理支持营销策划实施 平衡之道 数量 质量结果 动因财务 非财务定量 定性 可口可乐的销售模型 财务 销售额销量应收帐 客户 市场 活跃客户总客户 销售过程 实际 计划拜访数订单数 拜访数销售执行 铺货

3、率销售执行 生动化101质量 一家工业品销售公司的销售模型 财务 销售额合同毛利回款率销售费用比重点产品销售额 客户 市场 重点客户销售额新客户销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉 销售过程 客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认报价书 标书制作合同评审商务谈判 招投标客户资料建立 建立销售模型 根据行业和企业特点 建立全景销售模型根据年度销售战略 确定重点销售指标 不同的销售模式 高价值 低价值 组织用品 大众用品 住房家用轿车高档家具 食品饮料日化用品小家电 工业用品解决方案大型设备 办公用笔办公用纸打印墨盒 快消品渠道销售模式 注重控制整体过程注重销售

4、细节的固化注重团队的积极氛围注重内部竞争意识 投入 过程 产出 结果趋动过程控制 工业品直接销售模式 注重控制销售过程中的关键点注重发掘销售代表的个性和创造力注重整体配合注重长线稳定的管理方式 投入 过程 产出 结果趋动源头保证节点控制 不同阶段的销售战略和重点指标 渠道建设和市场占领 新品和重点品推广 帮助经销商成长 终端市场表现 新客户开发销售额 市场份额 新产品销售额重点产品销售额 生意回顾质量经销商的获利增长经销商网络建设 铺货率生动化终端促销执行 市场份额 市场容量 防御 进攻 维持 侵扰 不同市场的基本销售策略 策略性指标设定 权重 低 高 中 高 低 中 高 低 高 中 根据新产

5、品定位 根据新产品定位 根据新产品定位 高 低 中 高 低 中 指标的衡量 直接量化间接量化 细化 制度化行为化 销售计划达成率 销售额 销售计划 100 直接量化 制度化 市场信息分析能力 研究公司在本辖区内的相关历史数据 分析公司相关产品在辖区的成长规律 如 产品销售 市场份额 客户群体等变化 从中获取经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态 如 企业目标客户群体的变化 市场容量 辖区经济 政策发展动态等 对其进行清楚 准确的记录 归档 利用收集到的信息 预测市场的近期前景 帮助公司作好售前和售后服务等业务准备 利用多种途径了解竞争对手的状况 包括其产品 服务的种类 性能特征 销售价

6、格和售后服务 营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况 包括渠道类型 特点 分布及合作稳定性 行为化 能力素质指标常见的问题 指标范围宽泛 导致无法引导行为只有简单定义 没有行为描述照搬 照抄其他企业以粗略的程度描述进行评估经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的内涵 指标的跟踪 财务报表 报告销售统计报表 报告销售人员报表 报告销售经理报表 报告市场督导人员报表 报告市场调研报表 报告 指标的管理 日常跟进和沟通计划和总结管理市场巡视和沟通销售例会定期面谈 销售绩效考核激励机制 销售薪酬 固定工资 变动工资 提成 奖金 其他奖励与激励 如何将衡量销

7、售人员贡献的结果和过程指标 与提成或奖金模式结合 有效的确定销售人员的变动工资 以最大化的激励销售人员 销售薪酬模式 提成制奖金制提成与奖金综合提成 年终目标达成奖奖金 超额提成 提成制Vs奖金制 底薪 基本工资 的高低个人贡献与公司贡献相适应的销售模式和企业发展阶段 提成制的可能弊端 员工没有来自企业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障员工会短视 唯短期销售结果是图会忽视基础管理工作更容易产生不公平因素销售队伍不稳定 提成制的精细化设计 基于销售额 回款 毛利或价格区分团队作用和个人作用 目标达成率 销售目标 根据销售目标范围与目标达成率 确定提成比率 根据回款比例和成交价格确定提成比率 销

8、售合同贡献评估规则 根据个人贡献细分提成 以提成制为基础的其他指标考核 作用于基本工资作用于部分或全部提成 奖金制 综合奖金制明确区分的奖金制奖金制的精细设计 KA 城区业代 外埠经销 助理业代 奖金制 综合奖金制 示例 有区分的奖金制 示例 固定工资 奖金 80 用于硬指标考核 20 用于软指标考核 某销售人员薪酬示例 一 固定工资1200元 包括基本工资 餐补 通讯补贴等 二 奖金基数 目标奖金 3000元1 80 用于硬指标考核 即2400元 硬指标以已回款的销售额计 本月实际达成率为95 则此部分奖金为 2400 95 2280元 2 20 用于软指标考核 即600元 软指标包括市场表

9、现 铺货率和生动化 价格控制 客户关系管理 信息反馈 每项5分 得分分别为4 3 3 5 则此部分奖金为 600 4 3 3 5 20 450元 3 实际奖金 2280 450 2730元 奖金制的精细设计 关联KPI的评分设计 关联KPI 具有因果或置换关系的KPI 比如费用与销售额 有一定因果关系 销售额与回款 可能有置换关系 因为这些关系 销售人员可能用牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为 壹 关联方案 贰 指标的综合设计例如 以回款计的已实现销售毛利 其中销售毛利 销售净额 销售费用 平台费用 综合了销售额 回款 销售费用三个指标 01 02 03 04 分离的 绩效评估周期 薪酬支付周

10、期 累积的 绩效评估周期 薪酬支付周期 一季度的绩效评定及支付 一二季度的绩效评定减去一季度的支付 一二三季度的绩效评定减去一二季度的支付 一二三四季度的绩效评定减去一至三季度的支付 周期整合 基本工资 季绩效工资 年终奖 提成 月固定支付 季度考核 每季考核销售资料填报 工作总结计划 客户需求掌握 提交的技术支持信息的有效性 合同履行过程中的配合度 同事间信息经验交流 工作配合度等 根据销售任务完成情况按比例支付 销售额达成任务60 以上支付 根据单笔合同 通过贡献评估来计算提成 提成 年终目标达成奖 示例 基本工资 完成指标奖励 重要领域业绩奖励 超指标奖励 定义 个人总销售额 或其他总量

11、指标 超额完成时的奖励 固定的工资收入 发放频度 年终发放 每月发放 与岗位相关连的重要领域指标完成时的奖励 年终发放 业务指标 如总销售额 产品线目标等 100 完成时的奖励 季度发放 完成业绩收入 基本收入 总收入 奖金 超额提成制 示例 快消品渠道销售考核实施 A公司销售考核和激励 食品生产和销售 在全国建立了初具规模的销售网络 但考核和激励机制仍沿袭开拓阶段的框架 销售考核和激励框架分析 激励周期过长对新品 赢利产品和重点产品缺乏关注忽视销售网络建设 客户满意度 产品能见度 生动化及产品结构合理化不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型 财务 销售目标达成率销售增长率VIP产品销

12、售达成率销售费用率 客户 市场 客户生意增长占比客户投诉 销售过程 铺货目标达成率陈列执行状况促销活动执行有效性库存管理报损和产品处理占比价格控制有效性窜货控制报表填写 不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表 城市经理薪资框架 绩效评分与季度奖金支付系数对应表 调整薪资结构 指标跟踪和管理 成立市场督导部门加强报表和报告管理强化销售统计力量落实过程管理 推行要点 高层关注 以提高业务执行力和客户服务水平为核心 提升终端市场表现 建立支持和促进销售长期增长的生意管理平台 向品牌和企划驱动转型的重要里程碑 全面系统深入的培训和宣导与销售管理系统优化和制度建设同步不断跟进 检讨以优化销售绩效考核系

13、统培训和提升各级销售管理人员的领导能力 工业品直接销售考核实施 B公司销售考核和激励 根据销售额计提成 费用根据销售额比例限额 食品机械生产和销售 在全国设立四个销售公司 根据销售额计提成 但由于 提成最终由高层讨论确定后支付 不关注生意质量 销售人员仅关心签单 不关心价格 成本 不关心回款 不关心合同的严谨 不关心合同履行过程的种种沟通事项 盲目索取资源 销售人员没对信息进行有效的判断 盲目的提出要技术支持 能力不全面 销售人员对一些常规的报价都不掌握 依赖其他部门 难以管理 目标任务的达成没保证 没办法进行业绩预测 进一步影响到现金流 影响 挑战 大单提成的处理公平性和士气 建立销售模型

14、财务 销售额合同毛利回款率销售费用比重点产品销售额 客户 市场 重点客户销售额新客户销售额新行业销售额重点产品市场占比客户投诉 销售过程 客户信息收集目标客户拜访量目标客户成交率客情关系维护客户技术需求确认报价书 标书制作合同评审商务谈判 招投标客户资料建立 关键业绩指标总结卡 营销部门 关键业绩指标 目标客户拜访量 定义 业务员每月拜访的目标客户数量 其中目标客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有合作机会的客户 数据来源 在何部门 电脑系统 统计频率 通过CRM系统每月统计一次 取得数据存在的问题 目标客户的定义和审批业务员未及时将拜访的目标客户录入CRM系统 解决问题的措施 营销中心建立标

15、准和程序 大区经理负责审批加强管控 其他问题 事宜 计算频率 次 月 使用部门 办事处经理 业务员 对每一个关键业绩指标进行准确定义 基本工资 季绩效工资 年终奖 其他奖励 提成 月固定支付 季度考核 每季考核销售资料填报 工作总结计划 客户需求掌握 提交的技术支持信息的有效性 合同履行过程中的配合度 同事间信息经验交流 工作配合度等 根据销售任务完成情况按比例支付 销售额达成任务60 以上支付 根据单笔合同 通过贡献评估来计算提成 分公司目标达成奖季度排名奖 年度最快进步奖 年度销售冠亚季军奖 销售信息奖 调整薪资结构 根据回款比例和成交价格确定提成比率 销售合同贡献评估规则 根据个人贡献细

16、分提成 部门 人员 本月重点辅导部门 人员 关键业绩指标管理会议汇报表 关键业绩指标 辅导内容 预计花多少时间 预期定量效果 年度目标 上月目标 上月实际达成 与计划差距 措施 单位姓名日期 造成差距的主要原因 本月目标 对指标持续跟踪和检讨 分析指标 制定行动改善计划 定期对关键业绩指标结果进行监控 分析 比较关键业绩指标变化趋势 分析找出产生指标变化之根据 通过对指标变化分析 对症下药制定确实可行 有效之有效之行动计划 依照计划采取行动 不断对行动的实施进行监控 必要时修订计划 建立公平 透明之考核制度 每月对各机构业绩指标进行评分 排名根据评分累计结果 定期对各部门进行公平考核 通过对目标实现情况和差距根源之分析 设定下一阶段富有挑战性且现实之目标 KPI 定期对关键业绩指标结果进行监控 分析比较关键业绩指标变化趋势 分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析 对症下药制定确实可行 有效之行动计划 设定目标 考核激励 实施行动计划 分析指标 制定行动改善计划 环环相扣 相互驱动 B公司为什么成功 高层关注 从 做生意 到 做企业 关注绩效考核的三大重点三大举措整合推行 以绩效系