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1、竞争战略的选择与价值链竞争 竞争战略的分析步骤 基础 内外环境分析外部 一般环境 产业战略分组 产业细分 竞争结构分析 产业演变内部 产品 市场领域与优势 价值链 战略资源与核心能力步骤 顾客使用标准 信号标准 需求特性 产品差异化与低成本程度 结合价值组合曲线与生产力边界曲线 竞争战略选择 差异化与低成本 集中化与广泛化价值链构成 战略主题系统驱动因素分析核心能力的培养与战略资源积蓄 环境预测与评估方法 递进预测与长期预测结果预测与可能性预测情境法 Scenarios 脚本法 以合理的逻辑来讲述未来可能出现的种种状况情境 剧本 情节 概要 脚本一般环境 产业环境 方案 战略 定量情境法 正式
2、情境法 和定性情境法 直觉情境法 认识 设想未来 而非推导未来脚本法的目的不是 未来将会发生什么 而是 如果这种情况发生我们应该怎样做 情境法的发展韩卫丽 企业战略中的脚本法研究 硕士论文 2005年5月 20世纪50年代美国兰德公司 RandCorporation 的HermanKhan首次把 脚本 一词引入规划并且与军事和战略研究联系起来 Khan率先使用了 未来 现在 的思考方式强调以合理的逻辑性来讲述情节或者故事 这些脚本不是对未来的预测 20世纪60年代Khan作为汉德森研究协会 HudsonInstitute 的董事又把脚本规划法引入了对社会公共领域的研究 情境法的发展 20世纪7
3、0年代脚本法被进一步发展且为许多大公司所使用 GE 壳牌公司等是最早使用脚本法的一些公司 在70年代至80年代壳牌公司的PierreWack及SRI国际 斯坦福大学的斯坦福研究学院 的PeterSchultz把脚本法作为一种战略工具介绍给了公司的管理层 PierreWack于1985年在 哈佛商业评论 上发表了两篇文章 Scenarios UnchartedWatersAhead 与 Scenarios ShootingtheRapids 详细地介绍了壳牌公司怎样利用脚本法来成功的预测70年代因OPEC的出现而导致的原油价格上涨80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌
4、案例 RoyalDutch Shell 特点 1 高度参与 2 采用情境法 提出或然课题曾成功预测 70年代OPEC的出现导致的价格上升80年代初 原油30 桶 成本11 桶 多数公司赢利对未来的预测 一般看好 90年代为50 桶该公司进行情境分析 其一 OPEC协议破裂 15 桶1984年 向下属公司提出这一情境 案例 RoyalDutch Shell 其他公司 如Exxon 实施多样化围绕核心业务一系列的降低成本的努力 采用先进的开采技术 大量投资于开采设备 取消低利润的服务站1986年1月 壳牌公司完成上述变革 此时27 桶 OPEC协议失败 北海和阿拉斯加发现新产量 需求下降 2月1日
5、 17 桶 4月 10 桶 1988年 壳牌公司的资产净收益率为8 4 平均为3 8 1989年 壳牌的努力 降低成本 改进精练 低于 2 桶 营销 简化的情境法DavidMercer SimpleScenarios 1995 识别变化的驱动因素 将各种因素归纳成一个有意义的框架 各种不确定因素的变化可能引发的7 9个事件 形成最初的情境 7个情境 将情境减少到2 3个 情境可以进一步综合 互相补充 没有优劣之分 中性标题 可以同时采用 编写各情境 评估各情境对企业战略的影响 阿诺尔特 魏斯曼 Weisman 运用脚本法的八个步骤 Weisman八步脚本法 步骤1 考察领域的结构化和区划何为考
6、察的对象需要何种背景信息通过什么来确定考察领域的特征掌握考察领域的现状步骤2 对考察领域的重要因素进行甄别和结构化将所有可能的影响因素汇总找出影响因素的方向及强度将找出的因果关联用图表描绘出来 Weisman八步脚本法 步骤3 找出发展趋势在专家知识 已有预测等的基础上预测现状对趋势明显的量 肯定因素 和趋势不明显的量 变量 进行甄别对趋势不明显的量 设立和设计选择步骤4 建立和选择可能的 不互相矛盾的设想束对设想的一致性 逻辑性及无矛盾性进行检验选出2 3个可能的脚本步骤5 对选择的未来脚本进行理解评价并进行表述 Weisman八步脚本法 步骤6 考虑重要的干扰事件找出对预测的进程可能产生影
7、响的干扰事件 如新技术的出现 政府的更迭等 对干扰事件对所选脚本的影响作用做出分析在考虑到干扰事件的基础上设计新的未来脚本步骤7 对未来脚本的确立及结论的导出引伸出应对思想引伸出企业的发展脚本步骤8 设计相应的措施将未来情景贯彻到实践和战略制定中去 脚本法的八个步骤彼得 舒尔茨 PeterSchultz 长远规划的艺术 步骤1 确定核心问题或决策 企业的关键战略课题 步骤2 当地环境中的关键力量步骤3 驱动力量和重大的不确定因素 对关键因素和推动力量排列次序 找出两三个最重要和最不确定的因素和趋势步骤4 根据重要性和不确定性排列次序 不同远景方案的轴线步骤5 选择远景方案的主题 逻辑 两个或者
8、三个差别明显 至关重要的远景方案 由最重要的力量决定步骤6 远景方案的填补 加入2 3中的其他因素步骤7 内在含义 以及可能突发事件 未来演练 步骤8 选择主要的指标和标志 监视它们 以确定未来的真实情景 脚本规划的五个步骤PeterO Brien 脚本规划 一种战略工具 资料来源 PeterO Brien ScenarioPlanning aStrategicRole BureauofRuralSciences page8 七步情境法Wilson 1 识别间接环境因素及其变化 事件 环境因素的变化 例如 a1 a2 a3 b1 b2 b3 等第一种可能 不出意外的情况 其他两种 相反方向 识
9、别最重要的一个或若干变化 以其主导作用识别其他变化 2 识别直接环境因素及其变化例如 A1 A2 A3 B1 B2 B3 等第一种可能 不出意外的情况 其他两种 相反方向 考虑间接环境因素中最重要的一个或若干变化对直接环境的主导作用 同时考虑其他间接环境因素变化对直接环境的作用 与产业环境的分析相结合 即两种环境因素的相互作用 3 间接环境因素各变化的发生概率4 直接环境因素各变化的发生概率5 直接环境因素各变化的战略重要性6 情境矩阵 发生概率 战略重要性 7 选用情境 重要 可能性大 或然情境 重要 可能性不大 情境矩阵 一致性检验主导性变化的主导作用 同一因素不同变化之间的一致性 各变化
10、之间的一致性 南方某市政公司环境的情境分析 环境因素企业业务及其变化市政设施建设泵站运营管理市政设施管理 代理甲方 与养护1 两驾马车 模式趋势 1 保持不变可能不变 也保持不变可能不变 市可能由管委会政设施管理可产业完成能归管委会 2 总公司代理甲方的地位彻底企业化彻底企业化 彻底企业化 消失 或归入甲方即以乙方身份市政设施管理或管委会彻底成为施工单位承担甲方任务可能归管委会政府化 乙方 南方某市政公司环境的情境分析 续 环境因素市政设施建设泵站运营管理市政设施管理及其变化 代理甲方 与养护2 区域经济的发展趋势 1 发展得好 业务量大业务量大业务量大前景好 税收多管委会管委会管委会对对价格
11、不敏感对价格不敏感价格不敏感 2 发展减缓业务量减少业务量持平业务量持平前景不明 管委会对价格管委会对价格管委会对税收减少敏感敏感价格敏感3 管委会自身变革 1 保持不变保持不变保持不变保持不变 2 提高资金使用管委会价格敏感管委会价格敏感管委会价格敏感效率 改善市政管理提出更多要求提出更多要求提出更多要求 南方某市政公司环境的情境分析 续 环境因素市政设施建设泵站运营管理市政设施管理及其变化 代理甲方 与养护4 市场由区域垄断向竞争性市场转化 1 不转化保持现状 是生存保持现状 是生存保持现状 是生存与发展的机遇与发展的机遇与发展的机遇 2 转化 动因竞争优势成为关键竞争优势成为关键竞争优势
12、成为关键可能是政府政策 甲方代理或管委会失去保障地位价格敏感性提高有战略重要性的情境 1 管委会的价格敏感性提高 对质量和服务提出更高的要求 一般环境情境 2 公司经营管理趋向企业化 竞争优势成为关键 企业战略及其变革的情境 战略脚本与战略选择 强壮战略 即未来无论任何产业脚本发生都可行的战略 施加影响 形成最为理想的产业脚本 选择相应战略 下注于最可能的脚本 保持柔性 基于脚本法的战略柔性 资料来源 DeloiteeConsulting StrategyFlexibility 作者略作改动 产业战略分组与战略资源 核心能力 贵商品贵重程度不贵重 小规模大 大型 跨区域 跨国超市 有限跨区域超
13、市 便民店 贵重商品超市 区域化的大型综合商场 某石油钻头产业细分 1 一 产品细分变量包括两种 质量标准 特殊质量 标准质量 产品用途 深钻产品 浅钻产品 两种变量相组合 故产品细分共三种 特殊深钻产品 标准深钻产品 标准浅钻产品 某石油钻头产业细分 2 二 客户细分变量包括四种 1 客户类型 主要石油公司 大型独立公司 小型独立公司 独立公司 仅从事钻井的 独立经营的专业公司 2 客户地理分布 发达国家 发展中国家 3 客户的技术复杂程度 复杂 不复杂 4 客户资产所有权 私有 国有 某石油钻头产业细分 3 多维度分析 某石油钻头产业细分 4 故 客户细分为六种 1 发达国家技术复杂的私有
14、主要石油公司 2 发达国家技术复杂的国有主要公司 3 发展中国家技术不复杂国有主要公司 4 发达国家技术复杂的大型独立公司 5 发达国家技术不复杂的大型独立公司 6 发达国家技术不复杂的小型独立公司 某石油钻头产业细分 6 波特产业结构分析模型 产业 产品功能相同或基本相同 同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群 产业组织理论 SCP StructureConductPerformance 模式 一般经济因素 产品生命周期 价格弹性 需求的演变 替代 规模经济 进入障碍 政府政策 影响以下各方面 市场结构 市场集中度 纵向一体化程度 多样化程度 企业的数量和稳定性 等 竞争行为 价格
15、质量 创新 市场绩效 资源的有效配置充分就业促进技术进步企业规模合理 外部变革 反馈 反馈 合作 对抗 行业 制造商 技术突破政府政策 管理改变国内国际口味 生活方式的转变 需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性 周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定 可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入 退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败 营销定价批量广告 促销新产品 研发分销产能改变扩张 收缩进入 退出收购 合并 剥离纵向整合前向 后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能 财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象 进入障碍的
16、构成因素 续 进入障碍的综合表现资金需求 进入时间 每个产业有确定的这两个数据以资金为主的进入障碍 规模经济以时间为主的进入障碍 差异化 转换成本 技术障碍 对销售渠道的控制 政策与法律等 产业的集中与分散 所要解决的企业战略性问题 1 企业可否通过扩大规模来寻求发展 2 未来产业的集中程度及竞争形式 研究内容产业分散的原因 克服分散 产业分散的原因 产业分散的原因 非经济原因 经济原因 产业分散的经济原因1 产业整体的进入障碍小 同时可能退出障碍大 产业利润低等 2 需求与产品事实上的总量不足 可以从四个方面分析 需求总量不足 需求分散 需求变化 快速 频繁 移动性差 需求移动性差和产品移动性差 内在特性 政策 等 顾客群半径与竞争半径柳茂平 资源移动性与企业战略相关问题 商业研究 2003年第10期 产品 需求移动性与资源移动性的关系柳茂平 资源移动性与企业战略相关问题 商业研究 2003年第10期 低产品与需求两种移动性高 高企业重要资源移动性低 产业分散的原因 3 重要价值活动中存在规模不经济 包括 生产方面例如 龙虾捕捞业 手工水饺的生产过程等 营销与公关方面没有规模经济 例
