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1、部门主管如何选 育 用 留人才 课程结构 第一篇 企业的可持续发展与人力资源管理第二篇 部门主管如何选人第三篇 部门主管如何育人第四篇 部门主管如何用人第五篇 部门主管如何留人 第一篇 企业的可持续发展与人力资源管理 企业管理理论的演进 传统管理从十八世纪开始 到十九世纪末 大约经历了100多年 特点 师傅带徒弟科学管理 古典管理科学 上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科学发展史上的第一次飞跃时期 一般称之为科学管理时期 特点及代表人物 泰罗 法约尔 梅奥 现代企业管理本世纪五十年代以来 称之为现代企业管理时期 特点 提出 决策人 假设 未来企业管理的发展趋势 分散化和民主化的趋势 发展趋势
2、特点三 企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 人力资源职能管理的功能模块 基于战略的企业人力资源运行系统 三大机制竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制 制度 流程 技术一
3、个核心价值评价与价值分配 考核与薪酬 最高境界文化管理 基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型 价值评价与价值分配 考核与薪酬 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现 企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系 文化与价值观 人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 要点1 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制流程 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术 研究 引进 创新人力资
4、源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 要点2 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价 价值分配 考核与薪酬 企业人力资源价值链图 要点3 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理 自我开发与管理 双重契约 通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系 通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约 文化使企业与员工达成共识 从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾 使个人与企业同步成长 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 提供分配方式 提供业
5、务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训开发系统 考核评价 考核制度 考核方法 KPI指标 考核标准 考核评价系统 课程设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类 确立晋升途径 根据分层分类确立各层级标准 职业发展计划 薪酬制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 培训 调配 晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 现代HR管理的变革及发展 战略伙伴专家 顾问 员工的服务者变革的推动者 人力资源管理者4种新角色 人力资源管理新角色定义 现代人力资源管
6、理特点 人力资源与其他物质 技术 资本资源相比 具有以下几方面的特点 能动性 复杂性 社会性由于人力资源的以上特点 决定了人力资源管理与其他职能管理相比 具有以下三大特点 人本管理 差异管理 团队管理 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情 也是全体管理者及全体员工的责任 企业人力资源管理责任承担图 企业发展与人力资源管理职能 环境的发展趋势 问题 全球化技能短缺技术变革心理契约的改变竞争性 与人力资源职能 人力资源规划 人员招募与配置 考核与薪酬 培训与开发 沟通与劳资关系 组织结构资本 灵活性战略 文化知识与信息领导力 人力资本 吸引 开发 维系学习组织承诺
7、 客户资本 客户价值客户关系深化有效沟通 人力资源管理对企业发展的重要性 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据使命追求核心价值观 客观依据市场与客户 为客户创造独特的价值 客户忠诚 战略与竞争优势 组织的核心价值观 员工的核心专长与技能 基于战略的人力资源开发与管理系统 中国企业面临的人力资源问题 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策人力资源管理的框架体系尚未建立起来 仍有许多人力资源管理的功能远未完善 人力资源部门定位太低 无法统筹管理整个公司的人力资源 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想 却十分缺乏如何将这些先进的人力资
8、源管理思想转化为适合中国企业特点的 可操作的制度 措施的技术手段 途径 员工普遍对薪酬福利现状不满 难以有效激励员工努力工作 第二篇 部门主管如何选人 人力资源管理的基础工作 工作设计与生产力提高 人力资源规划 招聘 甄选 录用 职业生涯设计与管理 人力资源开发与培训 薪酬设计与管理 绩效评估 激励 岗位分析人员分析 组织机构设计 工作分析定义 1 工作分析是获得有关工作信息的过程 a 工作的内容b 完成该工作所需要的人对任务要求的综合的书面概括称为工作说明 对工作者要求的综合书面概括称为工作规范 工作分析定义 2 对组织中某个特定工作职务的目的 任务或职责 权力 隶属关系 工作条件 任职资格
9、等相关信息进行收集与分析以便对该职务的工作作出明确的规定 并确定完成该工作所需要的行为 条件 人员的过程 工作分析的结果是形成工作描述与任职说明 解决以下问题 员工完成什么样的体力和脑力活动 What 员工将在什么时候完成 When 员工将在哪里完成 Where 员工如何完成此项工作 How 为什么要完成此项工作 Why 完成工作需要那些条件 What 责任者是谁 Who 工作分析的相关术语 工作要素 工作中不能再分解的最小动作单位 任务 为了达到某种目的所从事的一系列活动 它可以由一个或多个工作要素组成 责任 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务 它可以由一个或多个任务组成 职位
10、根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任 职务 一组重要责任相似或相同的职位 职系 是指一些工作性质相同 而责任轻重和困难程度不同 所以职级 职等也分不同的职位系列 职级 指将工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职们划为同一职级 实行同样的管理使用与报酬 工作分析与职位说明书的关系 工作分析的程序与方法 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 公司战略 部门职能定位 职位说明书 公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料 包括现有部门职责 职位设置 各职位职责及任职资格 梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位 各部门职责的重新描述各部门反馈 交流
11、 确认 各部门职位规划职位名称规范各部门反馈 交流 确认 编制各职位说明书各部门反馈 交流 确认 工作分析的流程 岗位信息收集方法 问卷调查法1 观察法和记实分析法2 工作日志法和主管人员分析法 访谈法和座谈法1 工作实践法和实验法2 典型事例法的关键事件法3 资料法 职位说明书的编制 根据各部门职责编制各职位说明书 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求 并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订 所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责 同时也有利于规范管理 职位说明书包括职位名称 所在部门 报告关系 职位
12、基薪等级 职位编号 编制日期 职位概要 职位位置 任职资格 资历 所需资格证书 知识技能要求 能力要求 素质要求 工作联系 职业通道 职责要求 关键绩效指标 KPI 签字确认 案例与实践 请为你的下属编制一份工作说明书 招聘过程中部门主管与人力资源部门的工作职责分工 部门主管应了解人员招聘渠道 优势 效率高节省招聘费用激励作用思考一下弊端 优势 创新性节省培训费用压力性 公平性广泛性思考一下弊端 内部招聘 外部招聘 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况提出需求的规格标准招聘人员需要的时间 配合人事行政流程 内部沟通决定面谈次数 作为部门主管 你是用人单位 你对人力资源部的先期筛选有何看法
13、你应该怎么做 如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 面谈甄选的技巧 如何准备面谈工作熟悉应聘者履历选择面谈问题确定本次面谈目的面谈时间预算 如何展开面谈步骤 1 致欢迎词2 请应聘者自我介绍3 针对履历表提问4 提问与工作内容相关的或与专业相关的问题5 提出互动题6 告知对方何时可以得到通知7 感谢并圆满结束 假如你在与应聘者面谈时 发现一开始就谈得不投机 应该怎么办 面试主要方式比较 面试提问时应该避免的问题 应该避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力 特点 个性的题目 例如 你认为自己最主要的优点是什么 应该避免问那些多项选择式的问题 例如 你的管理风格是什么样的
14、是X理论 Y理论的还是的 面试问题的纠正 招聘与面试中的误区 像我晕轮效应盲点刻板印象忽视情绪智能问真空里的问题寻找 超人 案例 一个经典的面试演练 第三篇 部门主管如何育人 入职培训和新员工试用期 入职培训的必要性1 了解企业文化2 进入角色3 度过危险期 部门主管对试用期的员工做一下工作1 介绍新人给老员工2 确定工作指导员3 给新人制定工作学习日程表4 及时沟通 在职培训 让大象跳舞 1 提出需要的专业技能 2 确定重点培训对象 3 有关讲师的筛洗 4 培训课程的排序 5 调动员工的学习意愿 企业培训管理现状 一 重培训课堂效果 忽视训后应用和绩效改善二 重课程选择 忽视课程体系建设三
15、重专业技能 忽视通用技能培训四 重员工个体技能提高 忽视企业组织能力提升五 重短期目标 忽视长期目标六 重视投入 忽视产出七 培训工作层次低 深入推进困难 企业培训管理发展的四个阶段 了解学习 引入课程 资源建设 精细发展 技能培训 技能类别 一般技能 适合于全体员工通用技能管理技能 适合于管理层管理技能专业技能 适合于业务人员专业技能技能项目 每一类技能包括的技能项目 团队管理 绩效管理 管理者的财物素养 管理者的营销意识 管理者的自我管理 领导力与执行力 管理技能课程 建立部门培训系统 建立部门在职培训体系 在职学习的步骤 努力成为下属的教练 教练式领导的本质工作 引导人们愿意做 指导人们
16、如何做 是什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟 饿死了师傅我不知道如何训练下属我没有足够的时间下属不会听我的下属没有求助我下属不会对培训感兴趣现在要紧的是销售不是培训请你增加理由 采用教练技术的作用 很少有部门主管因出色地培养下属而被解聘下属的绩效直接影响部门主管的绩效部门主管获得更多的时间学习新技能 下属变得更自信并对领导者心存感激我们都曾得到过他人的培育 我们也应该以同样的心态来培养后来者 传统部门主管与教练式部门主管区别 影响学习效果的四个因素 学习效果 学习需要 环境影响 外界刺激 学习态度 知识 态度 技能 行为 通过教练改变下属的行为 有效辅导下属六步骤 什么是辅导辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过程 辅导有助于员工态度的改善和士气的提高 并有效地保留员工 辅导的流程第一步 陈述目的第二步 描述问题第三步 积极聆听第四步 同意问题第五步 解决问题第六步 员工总结 案例 鹰的飞行训练 员工成长的五个层次 层次五五 倍增价值的成长层次四四 扩充经验的成长层次三三 复制自己的成长层次二二 胜任工作的成长层次一一 缓慢成长 人数越来越少 第四篇 部门主管如何用
