《精编》战略与战略思维培训课程

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1、战略管理 时迈企业管理研究中心2001年8月 陈晓剑教授 中国科学技术大学99级MBA 战略管理 课程教学专用 使用说明 本教材是中国科学技术大学MBA战略管理课程使用教材本教材内容来自于战略管理的相关教材 资料和时迈研究工作的总结本教材仅供教学使用 不得作为任何形式的商业用途本教材来自于 时迈在线培训 第一单元 战略与战略思维 战略与战略思维提纲 一 战略管理理论发展与实践二 战略误区三 战略 管理和思维四 战略理念五 战略时代的游戏规则六 战略体系七 战略管理的五项任务 战略管理体系 20世纪80年代 竞争战略 竞争优势 奠定战略管理系统化 理论化竞争战略 经验曲线 产品生命周期 净现值

2、战略经营单位 SBU 20世纪90年代职能战略 公司级战略 全球化战略 合作战略 战略控制和组织21世纪网络战略 动态竞争战略 公司转型战略 公司战略与社会责任 战略管理发展实践的主要阶段 1 第一阶段 利润中心 时代 20世纪50年代以前 巩固工业化成果 追求大规模生产满足市场需求为特征以财务计划为中心的成本管理 强调当年或两年的财务预算为考核第二阶段 后工业社会 时代 20世纪60年代以后 长期计划开始替代传统财务计划 成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业内部职能活动 如生产 财务 人事 战略管理发展实践的主要阶段 2 第三阶段 竞争优势 时代 20世纪70年代以后 以分析行

3、业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体 客户等以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视 80年代 多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行 80年代 什么是竞争优势 怎样取得竞争优势 如何管理竞争优势 第四阶段 公司战略 时代 20世纪90年代 全面 综合的管理手段 战略管理体制产生战略管理体制包含 1 过程 从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理2 内容 长 中 短期计划 不同职能和层面的战略目标3 任务 有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务 战略管理理论发展的阶段 战略管理学的第一阶段 60年代 以制度学理

4、论为主线 同时吸取经济学和组织学的成果强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制战略管理学的第二阶段 70 80年代 经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具 如 成本价格结构 规模经济 投资选择 分析市场集中度 垂直一体化工业组织经济学为企业分析外部环境 提供了理论构架战略管理学的第三阶段 90年代 行为科学 象组织心理学 政治学 社会学和组织生态学等丰富了战略管理学行为学关心的是有关组织的生存 发展 群体 个体的行为方式 战略制定两大学派比较 三种战略研究模式的对比 企业经营战略模式 1 价值链模式 Valuechain 价值链条压缩 打断 重新连接 如Tosco 德隆 深万科2

5、顾客模式 Customer 集中于顾客偏好 行为和分销渠道等相关方面 如Coca colaP G3 通道模式 Channel 专注分销渠道的建设上 如海尔等国内家电企业4 产品模式 Product 着眼于产品开发 生产制造和品牌 如工业制造企业5 知识模式 Knowledge 在技术创新 信息管理等方面 突出解决方案 如IT 咨询业6 组织模式 Organizational 通过组织调整 提高企业响应市场能力 如海尔 37次 16年7 通用模式 Mega 许多行业长时间使用的模式 成长战略 人才战略 资本战略 未来发展态势对管理和战略的影响 中国企业战略发展 第一阶段 计划导向战略 1984年

6、以前 政府计划安排 以生产为中心 以生产计划管理为主体第二阶段 市场导向战略 1984 1994年 1984年扭亏为赢 1985年厂长负责制 1986年横向经济联合 1987年承包经营责任制 1988年破 三铁 价格改革 1989年治理整顿 1990年稳定压到一切 1991年清理三角债 质量品种效益年 1992年转换经营机制 市场经济 1993年国营改 国有 1994年现代企业制度试点 第三阶段 结构性调整战略 1995年后 1995年优化资本结构大放小 1996年战略重组 学 邯钢 1997年下岗分流 实施再就业 1998年国企三年解困1999年债转股 2000年资产重组 回归主业 技术创新

7、2001年第一产业讲增收 第二产业讲升级 第三产业讲繁荣 中国企业经营战略思考 成功型 1 企业应当怎样处理发展与巩固的关系 2 企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低 3 企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要 4 企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势 5 企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾 6 企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果 资料来源 时迈项目分析 中国企业经营战略思考 维持型 1 如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理 2 如何处理好维持短期经营和长期发展的关系 3 减员增效的同时如何吸引人才 4 如何在降本增效和技术改造之间协调平衡 5 如何处理

8、好改善财务状况和吸引资金的关系 6 如何处理好产品技术与市场品牌的关系 资料来源 时迈项目分析 战略与战略思维提纲 一 战略管理理论发展与实践二 战略误区三 战略 管理和思维四 战略理念五 战略时代的游戏规则六 战略体系七 战略管理的五项任务 公司寿命研究 荷兰壳牌公司研究结果 跨国公司的平均寿命是40 50年1970年 财富 全球500强的公司 到1982年有1 3销声匿迹 在许多国家 40 的公司活不到10年 一般公司的平均寿命只有12 5年多数公司难以活过最初的10年 这10年是死亡率最高的阶段长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司为达成强烈的绝对认同感和保持一致而努力 长

9、寿公司允许打破常规和宽容失败的思考和试验 企业生命 美国中小企业 美国中小企业的平均寿命只有7年在美国 这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上 有62 的企业寿命不超过5年 只有2 的企业能生存50年以上 企业生命 美国大型企业 美国大型企业的平均寿命不到40年1970年美国 幸福 志排名前500位的大企业 到了80年代 有1 3已经破产 战略的健康性 美国企业破产的原因没有正确的战略指导战略方向偏差战略执行能力缺乏战略人才与经营人才资金 技术 市场等单一优势V S企业的核心竞争力 成功是失败之母 研究失败 国外的例子 苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实

10、验室 电脑 国内的例子 沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶 沈阳飞龙 姜伟的20个失误 决策的浪漫化决策的模糊性决策的急躁化没有一个长远的人才战略人才机制没有市场化单一的人才结构人才选拔不畅企业发展缺乏远见企业创新不利企业理念无连贯性 对国家经济政策反应迟缓忽视现代化管理管理规章不实不细利益机制不均衡资金撒胡椒面市场开拓的同一模式虚订的市场份额没有全面的市场推进节奏地毯式轰炸的无效广告国际贸易的理想化 北京红高粱快餐公司十大反思 反思1 成长策略选择错误 把小企业当大企业运作 全线出击 四面投资 撒大网捞小鱼 徒劳无功 使企业运作困难 反思2 对财务管理的不

11、正确管理 必将导致企业危机 反思3 没有建立利润管理体系 各种资源不能有效 统筹运用 因而造成财务资源不足 发展步履艰难 反思4 没有准备好资金时 项目就轻易启动 结果总是把一分钱当三分钱用 造成企业财务困难 北京红高粱快餐公司十大反思 反思5 过分追求 码头 效应 把钱更多地投到地皮上 结果为业主打工 店铺不赚钱 导致财务状况恶化 反思6 过分扩大品牌的作用 认为只要品牌有名就能赚钱 致使企业犯了名牌 速成论 和 万能论 的错误 反思7 过早否定厨师的 手艺 忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用 结果 既缺少 手艺 操作 又缺乏必要的机器设备 造成产品质量下降 销售额下滑 北京红高粱快餐公司十

12、大反思 反思8 忽视产品开发和产品组合 处理不好快餐品种 多 和 少 的关系 导致企业发展缓慢 效益不好 反思9 没有建立合理的结构 就盲目发展 追求速度 认为有一两家成功 就误认为这是成功体系 开始无限制地连锁 会导致财务资源流失 企业受损 反思10 没有把员工训练作为长期 连贯的经营战略 由于企业训练不足 导致企业管理水平和人员素质不变 缺少发展动力 海尔经营上的困境 降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量 可能的解释 缺乏对市场规律的把握 缺乏对企业管理的深刻理解 缺乏一个总揽全局的战略与战略管理体制 企业核心竞争力 战略误区 十伪论 战略陷阱1 流浪倾

13、向 经营有效性 强 弱 强 战略有效性 幻想者中式快餐连锁 昙花一谢巨人 亚细亚 百年老店联想 全聚德 迷失的小舟众多中小企业 最佳通路 战略 经营权衡矩阵 战略陷阱2 东施效颦 战略陷阱3 航母情结 战略陷阱3 航母情结 把小舢板焊接成航空母舰 缺乏协调难以形成 有机体 和核心竞争能力资源及运用资源的能力相适应 对象错觉美国1998年有185家企业进入世界500强 在500强的背后有2000万家中小企业的支持 战略陷阱4 旧瓶装新酒 环境分析 I复杂和动态的环境 企业集团 IT企业 II简单和动态的环境 项目公司 III简单和稳定的环境 学院 IV复杂和稳定的环境 政府 战略陷阱5 赶鸭子上

14、架 资源均衡状况评估组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平 SWOT 核心能力 分析 SWOT优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat 战略陷阱6 对竞争环境的错误判断 PEST分析 Political Economic Social Technological 战略陷阱7 有失偏颇的假设前提 对自己习以为常的一些假设 前提和理念缜密验证所有的前提假设应该有很强的一致性 在总体战略框架内彼此能相互映证按照对于企业经营战略的重要性的差异 将不同的前

15、提假设分门别类加于区分对待对于各种前提假设 随着时间的推移和环境的演变 一定要重新界定以确保它们的有效性 战略陷阱8 盲目扩张自损价值 紧扣企业的核心竞争能力使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持在市场上转化为相应的竞争优势 获取多元化经营中的协同效应 战略陷阱9 失控 起因盲目追求某些武断而刻板的目标企业战略控制体系失衡 无法在企业文化 激励系统和行为规范三者之间达成平衡企业长大 组织扩大后 领导层间形成 绅士协定 即互相尊重对方的地盘 而对地盘以外的战略 经营等都缺少考虑 具体表现是 不看 不听 不说 不决策 不做 解决方法 双环路 监控体系对目标本身进行实时评估营建与企业战略目标

16、一致的企业文化完善相应的激励机制建立行为准则 双环路 监控体系 战略与战略思维提纲 一 战略管理理论发展与实践二 战略误区三 战略 管理和思维四 战略理念五 战略时代的游戏规则六 战略体系七 战略管理的五项任务 战略和战略管理 战略主要涉及组织的远期发展方向和范围 理想情况下 它应使资源与变化的环境 尤其是它的市场 消费者或客户相匹配 以便达到所有者的预期希望 战略管理是指进行战略制定 实施和评价 以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术与科学 互动 演进 战略管理与经营管理 复杂性非正常性整个组织范围重要事情重大变化以环境或期望为动力 日常性专业操作 经营小范围变化以资源为动力 战略管理 经营管理 认识战略管理 价值链观 未来的投入投入生产过程产出未来的产出 生产管理 经营管理 战略管理 企业家眼中的战略 企业战略企业适合干什么样的行业 企业准备再这个行业干多大 钱从哪来 人往哪去 企业经营者找一个赚钱的项目 市场分析 市场调查 横向信息比较 再找到做项目的钱 项目融资 金融服务 金融工具 最后再找做项目的人 人力资源开发 人力资本经营 做项目的三原则没钱赚的项目不干有钱赚 但投