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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计一、组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提，操作性强，在企业组织理论指导下进行。（一）组织理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分，（二）组织设计基本原则组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论为广义的大组织理论,设计理论为狭义的小组织理论,组织理论包括组织设计理论，两者外延不同。组织理论的发展1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.
2、近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.组织理论的分类1.静态的,研究组织体制（权、责结构）规章（管理行为规范）机构（部门划分的形式和结构）2.动态:加进了人的因素、组织结构设计、组织在运行中的问题。仍以静态为核心1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则 2.专业分工和协作原则：重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立必要的委员会和会议 3.创造协调的环境,提高管理人员全局观念,增加相互间的共同语言。3.有效管理幅度原则：受个人限制，一名领导
3、人能够有效领导的直属下级人数是由限度的，它不是固定值,受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等条件影响；幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。是决定企业管理层次的一个基本因素 4.集权与分权相集合：集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用。分权是调动下级积极性主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题 5.稳定性和适应性相结合的原则：保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一
4、种内在的自动调节机制 二、新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,是矩阵与事业部制组织结构形式的有机结合。2.综合考虑了产品、地区、职能参谋机构3.形成三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心（产品-事业部）、专业成本中心（职能-专业参谋机构）、地区利润中心（地区-管理机构)4.主要应用跨国公司、规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业。人为划分“组织单位”，每一单位被赋予尽可能大的生产经营自主权拥有自己的职能机构，负有“模拟性”盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，改善企业生产经营管理。分公司与总公
5、司出现在横向合并形成的企业分公司是分支机构或附属机构,无独立名称和章程，法律和经济上均不独立，总公司以其资产对分公司债务负责。母公司与子公司子公司是独立的法人企业，需承担有限责任企业集团以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（cartel、syndicate、trust、concern、multinational company跨国公司）结构：核心企业+控股、参股、协作成员企业层职能机构框图：1.依托型:由实力雄厚的企业的职能机构兼任本部职能机构2.独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能机构（事业部、超事业部）3.智囊机构及业务公司和专业中
6、心:又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。任务：搜集资料提供参考、参与制定规划计划、提供备选方案、参与决策活动,为其出谋划策。业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬。专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设任务或开发某种新品组成的临时性工作机构，直接由集团负责人指挥。一、组织结构设计程序二、部门结构不同模式选择（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制）1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A.企业环境 复杂-权力下放，稳定-集权&规模化&程序化 B.企业规模 小-简单，大
7、-复杂C.战略目标:与组织结构是作用与反作用关系D.信息沟通:功能大小在于能否获得信息&及时利用信息环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权战略2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.1.以工作和任务为中心直线制、直线职能制、矩阵结构优点：明确性、高度稳定性缺点：适用范围较小企业规模较小，外部环境变化不大时采用2.以成果为中心事业部制、模拟分权制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性，较强适应性 规模大、产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用
8、大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业或项目,缺乏明确性稳定性,实用性较差第二单元 企业组织结构变革企业战略与组织结构关系1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段。组织结构服从战略（钱德勒）2.企业规模、产品市场发生变化,结构也作相应调整(1)增大数量战略-简单、直线制结构(2)扩大地区战略-职能部门结构(3)纵向整合战略-行业增长阶段后期，事业部制结构(4)多种经营战略-行业成熟期，矩阵或多种经营单位结构一、企业组织结构变革程序二、企业结构整合（一）组织结构诊断（一）企业结构整合的依据按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各
9、岗位职能,然后进行整合。整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.（二）新建企业的结构整合新建企业通过结构分析图表进行整合（三）现有企业结构整合企业组织内部不协调的表现:1.各部门间经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.高层管理部门充当下属部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调具体对策：以上现象不明显不严重-原有基础上调整，重点在协调措施改进；严重-重新分解再整合（四）整合过程1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段1.组织结构调查(现状分析)系统反映组织结构
10、的资料:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议了解非正式组织关系2.组织结构分析 （职能分析）A内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（职能的新增加强取消合并） B决定企业经营的关键性职能（明确后应置于组织结构的中心地位）C分析职能性质及类别（产生成果的职能、支援性职能、附属性业务、高层领导工作）要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质4.组织关系分析（二）实施结构变革1组织结构变革的征兆：经营业
11、绩下降，结构本身病症的显露，员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、旷病离率高2.企业组织结构变革的方式：改良式（局部变革、阻力较小）、爆破式（短期的根本性的变革）、计划式（组织结构整合）3.排除组织变革的阻力阻力表现:经营情况恶化,工作效率下降；调职离职人员增加；争吵敌对行为反对变革根本原因：冲击已习惯的业务知识技能,失去安全感；因循守旧思想不了解发展的必然性保证变革进行的措施:1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，是他们充分认识变革的必要性和责任感 2.推行培训计划，使员工掌握新知识和技能3.大胆起用年富力强有创新的人才（三）企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析,考察变革效果
12、和存在的问题，将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备注意事项:1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现心血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.事前做好各种准备工作,初步整合后需要建立健全和完善各种规章制度及配套工作第二节企业人力资源规划的基本程序一、HR规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期计划为1-5年,短期计划1年二、HR规划作用三、企业HR规划的环境四、制定HR规划的基本原则（一）狭义HR规划（二）广义HR规划1.满
13、足企业总体战略发展要求2.促进企业HR管理的开展3.协调HR管理的各项计划4.提高企业HR资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致外部环境1.经济（经济形势&劳动力市场的供求关系） 2.人口（社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构、质量等特征）3.科技 4.文化法律等社会因素（法律方面：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会保障制度）内部环境1.企业的行业特征 （决定着企业的管理模式）2.企业的发展战略 3企业文化 4企业HR管理系统正确科学有效的规划应该遵循1.确保HR需求的原则供给保障问题是应解决的核心问题2.与内
14、外环境相适应的原则3.与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则按年度编制的1.人员配备计划2.人员补充计划3.人员晋升计划晋升计划内容：晋升条件比率时间等指标1.人员培训开发计划（受训人员的数量、培训目标内容&方式方法、培训费用的预算）2.员工薪酬激励计划（保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，发挥薪酬的激励功能，对未来的薪酬总额进行预测，设计未来的激励措施）3.员工绩效管理计划4.其他计划(劳动组织员工援助劳动卫生安全生产员工职业生涯计划)一、制定HR规划的基本程序狭义的HR规划的核心部分包括：HR需求预测、HR供给预测、供需综合平衡三项工作1.调查收集整涉及企业战略决策和
15、经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测 4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。5.人员规划的评价与修正了解人员规划对企业经营的影响规划，评估时应注意规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应有适当弹性,给予执行人员一定独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性。二、企业各类人员计划的编制1.人员配置计划（人员数量职务变动职务空缺填补办法等)2.人员需求计划 (最困难最重要的,参考配置计划)3.人员供给计划(需求计划的对策性计划,含招聘、晋升、内部调动计划)4.人员培训计划(人员供给计划的附属计划，两种类型：提升-管理人员职前培训,弥补不足-新进员工职前培训，包括
