《精编》战略规划与市场营销管理过程

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1、战略规划与市场营销管理过程 第2章 公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务 利润和成长 三星在中国的发展战略对三星来说 目前中国占公司年营收的9 在本个十年末 中国的比重将上升到20 KimYoungha希望让 三星更像一家中国企业 而非韩国企业 做的关键决定是改变三星的分销网 以全国性零售商为依托 如国美和苏宁 并开设自有零售店 营销者每天都会遇到战略性问题 周末到我们的饭店进餐的顾客数量下降了 我们是否应该重新设计菜单 还是降低价格 采用特别的促销方式 改变餐厅的装修 近期的营销调研表明 我们并没有接触目标顾客 25 26岁的消费者 公司是否应当考虑重新

2、选择广告公司 战略计划 strategicplanning 战术计划 tacticalplanning 对战略计划的补充 用以对战略计划所明确的实施过程提供指导 战术计划一般涉及短期行为 关注为实现大的战略计划而必须完成的当前或近期的活动 区别战略计划和战术计划 A 沃尔玛决定进入日本市场B 一家面包店决定在其产品系列中加入咖啡 营销计划 战略计划 定义公司使命 设定公司目标 规划业务组合 计划 营销和其他职能战略 业务单位 产品和市场级 公司级 战略计划阶段和步骤 对组织目的的表述 即组织在大环境中想要完成的事情市场导向而非产品导向避免将组织的使命定义得过于狭窄或过于宽泛组织的使命应当与其市

3、场环境相适应 使命陈述 战略计划 举例 联想集团 未来的联想应该是高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 麦当劳 控制全球食品服务业 柯达 只要是图片都是我们的业务 IBM 无论是一小步 还是一大步 都要带动人类的进步微软公司 计算机进入家庭 放在每一张桌子上 使用微软的软件 中国移动通信 创无限通信世界 做信息社会栋梁 耐克公司 体验竞争 获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司 给普通百姓提供机会 使他们能与富人一样买到同样的东西 使命需要转化成为各个管理层具体支持性的目标市场营销战略的制定必须支持这些营销目标的实现 设定公司目标 战略计划 公司目标 在未来的12个月中 利润提高10 到2010年

4、市场份额达到20 下一年内新增50家店铺 未来24个月内开发12种新产品 规划业务组合 分析当前业务组合形成未来业务组合 战略业务单位 SBU 评估各个SBU波士顿 BCG 的成长 份额矩阵将其所有战略业务单位进行分类市场增长率相对市场占有率 组合设计 规划业务组合 分析当前业务组合形成未来业务组合 确定各个业务单位在将来扮演的角色增加投资保持当前投入水平收获战略业务单位出售 淘汰或转移战略业务单位的位置将发生变化 组合设计 规划业务组合 10 0 市场增长率 10 x1x0 1x 相对市场占有率 明星产品 问题产品 金牛产品 瘦狗产品 四象限法 BCG法 明星类 高市场占有率 高市场增长率

5、现金中性 金牛类 高市场占有率 低市场增长率 产品现金 问题类 低市场占有率 高市场增长率 现金消耗 瘦狗类 低市场占有率 低市场增长率 现金中性 规划业务组合 练习题 某企业产品组合中 A B C D五种产品的销售额资料如下表 试在四象限图中每个产品项目分别属于哪一类产品 以及应该取得相应策略 1 求市场销售增长率市场销售增长率r 本年销售额 上一年销售额 上一年销售额 100 rA 300 260 8 260 8 100 15 rB 210 200 200 100 5 rC 464 400 400 100 16 rD 345 300 300 100 15 2 求相对市场占有率相对市场占有率

6、r 企业销售额 最大竞争对手销售额r A 300 100 3r B 210 105 2r C 464 500 0 928r D 345 575 0 6 3 产品类型及策略A 明星产品B 金牛产品C D 问题产品 公司常犯的错误 所有业务要求同样的增长和收益率给金牛资金太少给瘦狗产品资金太多 希望扭转局面 但常失败 使用困难 费时 实施起来成本高昂集中在对当前业务进行分类上太强调市场份额的扩大 矩阵方法的问题 规划业务组合 市场渗透 产品开发 市场开发 多角化 现有产品新产品 现有市场 新市场 密集式增长策略 识别 评价和选择市场机会 并且为捕捉这些机会制定战略 规划业务组合 密集性增长战略 条

7、件 企业现有产品和现有市场如果还有赢利潜力 形式产品开发市场开发市场渗透 产品开发市场开发市场渗透 增加功能提高质量对现有产品改型变异或增加系列新品种 形式 密集性增长战略 产品开发市场开发市场渗透 从地方市场到全国市场 从国内市场拓展到国际市场努力使现有产品打入新市场新的顾客 形式 密集性增长战略 密集性增长战略 产品开发市场开发市场渗透 新的顾客增加促销 增加销售网点 降价等 形式 一体化增长战略 条件 企业所属行业的吸引力和增长力大 或实行一体化后可提高效率和赢利能力 形式后向一体化前向一体化横向一体化 一体化增长策略 后向一体化前向一体化横向一体化 生产企业向后控制供应商 供产结合目的

8、降低购进成本保证货源保证质量 形式 一体化增长策略 后向一体化前向一体化横向一体化 企业向前控制分销系统 产销一体化目的增强销售能力和影响力降低分销成本铺货成本 交易成本 形式 一体化增长策略 后向一体化前向一体化横向一体化 兼并或控制竞争者目的规模经济优胜劣汰扩大市场份额 形式 一体化增长策略 条件 当企业所属行业缺乏有利的营销机会本行业外有了好的机会公司具备利用机会的资源和能力 形式同心多样化水平多样化综合多样化 多样化增长战略 同心多样化水平多样化综合多样化 新业务与传统业务在技术上是相关的风险相对较少目的有利于发挥企业原有技术 人才优势 形式 多样化增长战略 同心多样化水平多样化综合多

9、样化 新业务与传统业务在技术上不相关 但面对的市场是相关的 针对现有顾客 形式 多样化增长战略 同心多样化水平多样化综合多样化 发展与企业现有产品在技术 市场无关的新产品 吸引新顾客美国柯达主营感光材料和照相器材 同时涉足食品 石油 化工保险等行业风险较大 形式 多样化增长战略 制定竞争战略 波特五力竞争模型 制定竞争战略 概述 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析 研究竞争作用力的强弱程度 从而明确产业的利润水平即行业吸引力 并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略 制定竞争战略 五种力量的影响因素A 行业内竞争形成竞争加剧因素竞争者增加竞争者在规模和能力方面更为均衡对行业产品的需

10、求下降削价更为普遍用户使用品牌转换成本低 竞争行为削价增加广告提高质量增加产品特色提供服务延长保修期 制定竞争战略 B 潜在新竞争者进入 构成进入壁垒因素规模经济技术和专有知识经验的缺乏用户对产品的忠诚度用户较强的品牌偏好对大量资本的需求用户较高的转换成本缺乏足够的分销渠道 政府的管制政策缺乏原材料来源专利技术拥有不尽人意的地理位置潜在的市场饱和行业内公司的对抗行为 制定竞争战略 C 替代产品威胁 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限形成替代产品竞争压力增大的因素替代产品价格下降替代产品性能 价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降 制定竞争战略 D 供应商议价力量 供应商议价力量增强的因素

11、供应商集中度高没有替代品行业不是供应商的主要客户供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有转换成本供应商表现出前向一体化的现实威胁 制定竞争战略 E 购买者议价力量 购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买者掌握充分信息购买者表现出向后一体化的现实威胁 制定竞争战略 分析行业的竞争程度 按高 中 低等级对五种竞争力量进行评价 制定竞争战略 对运动鞋行业五种力量进行分析由于行业内存在耐克 锐步 Adidas和Converse等具有强大竞争力的大公司 因此行业内竞争程度高行业已经进入成熟期

12、潜在竞争者威胁较低其它鞋类不能提供运动高强度性能 替代品威胁低亚洲供应商规模和实力不断增大 供方议价能力中等但正在增加购买数量少且质量影响较大 买方议价能力中等但偏低 制定竞争战略 基于上述分析 可以认为该行业的竞争状况中等 行业的利润水平不是很高 制定竞争战略 波特五力分析模型的缺陷 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的 制定战略者可以了解整个行业的信息 显然现实中是难于做到的 同行业之间只有竞争关系 没有合作关系 但现实中企业之间存在多种合作关系 不一定是你死我活的竞争关系 行业的规模是固定的 因此 只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场 但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而

13、是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场 同时 市场可以通过不断的开发和创新来增大容量 因此 要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作 以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策 要么头绪万千 SWOT分析 SWOT分析是一种重要的战略计划工具 它能够帮助计划者将组织内部的优势 劣势与组织外部的机会 威胁加以比较优势 strength 劣势 weakness 机会 opportunities 威胁 threats SWOT分析 优势成本优势财务能力顾客忠诚专利 劣势产品线过窄缺乏管理运营成本高财务能力不足市场形象差 机会增加产品线进入新市场收购具备所需技术的公司 威胁不断变化

14、的购买者口味新竞争者进入不利的政府政策 制定竞争战略 不同市场地位的企业应采取不同的竞争战略市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略 制定竞争战略 市场领导者战略 占有最大的市场份额 在行业中起领导作用 1 扩大总需求 2 保护市场份额 3 扩大市场份额 制定竞争战略 市场挑战者战略 1 正面进攻 2 侧翼进攻 3 包抄进攻 4 迂回进攻 5 游击进攻 制定竞争战略 市场追随者战略作为市场跟随者可以学习领导者的经验 模仿或改善领导者的产品或营销方案 其投资额通常较低 1 复制者 即紧密跟随在各个细分市场和营销组合方面 尽可能仿效主导者 2 模仿者 即有距离的跟随模仿领导者的主要

15、方面 如 目标市场 产品创新 价格水平 3 调整者 即有选择的跟随一方面紧跟领导者 另一方面又自行其事 并不盲目地跟随 而是择优跟随 在跟随的同时还要发挥自己的独创性 但不进行直接的战争 他们通常会成长为未来的市场挑战者 制定竞争战略 采用跟随战略的条件行业要有一定的成熟度 要有可以跟随的 目标 产品具备形成差异化的条件案例 海尔彩电对市场和消费者进行了细分和重新组合案例 联通在积累好资源之前掩饰战略意图案例 蒙牛和伊利在跟随中进行更好的创新与超越案例 ZARA 制定竞争战略 跟随策略种类产品跟随区域跟随包装跟随名称跟随补充跟随 制定竞争战略 市场利基者战略市场利基者指专门为规模较小的或大公司

16、不敢兴趣的细分市场提供产品和服务的公司 百事可乐的利基胜利百事可乐公司CEO史蒂芬 雷尼慕德被 商业周刊 选为 2004年度最佳职业经理人 其获奖原因是 帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位 同时针对不同的利基市场进行产品创新和营销活动 使公司的净利润保持两位数的百分比增长 制定竞争战略 理想的利基市场具有以下特征 1 具有足够的规模和购买力 能够盈利 2 具备持续发展的潜力 3 市场过小 差异性较大 以致于强大的竞争者对该市场不屑一顾 4 企业具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务 5 企业已在客户中建立了良好的品牌声誉 能够以此抵挡强大竞争者的入侵 制定竞争战略 关于利基战略利基战略是中国企业的法宝利基策略让企业由小变大大企业仍需要利基复合利基成就基业长青 分析 计划制定战略计划 制定营销计划 实施执行计划 控制测量结果评价结果采取纠偏措施 营销管理活动 分析 计划 实施和控制之间的关系 营销计划 计划概要分析营销现状机会与威胁分析拟定营销目标营销策略行动方案预算开支控制 四 新业务计划 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 密集性增长 一体化增长 多样