《薪酬管理》(第四版)教师用教学文案

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1、薪酬管理 第四版 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授 博士生导师刘昕liuxin 2014 7 第一章 薪酬与薪酬管理第二章 战略性薪酬管理第三章 职位薪酬体系第四章 技能及能力薪酬体系第五章 薪酬水平第六章 薪资结构第七章 绩效奖励第八章 员工福利管理第九章 特殊员工群体薪酬管理第十章 薪酬预算 控制与沟通 课程大纲 开篇案例 用 薪 关爱员工的胖东来 胖东来商贸集团公司是一家近年来逐渐引起企业界关注的一家商业零售企业 胖东来创建于1995年3月 总部位于河南省许昌市 在许昌市 新乡市等城市拥有30多家连锁店 早在2008年时 胖东来在人均销售额 人均利润 坪效等核心指标方面已

2、经在中国民营商业企业中排名第一 胖东来的优质顾客服务是依靠所有胖东来员工极度敬业的工作热情支撑起来的 胖东来秘密之一就在于胖东来能够用 薪 关爱员工 采用了在零售行业中罕见的高薪酬 高福利政策 开篇案例 用 薪 关爱员工的胖东来 一方面 胖东来制定了高薪酬政策 在当地同行业中 胖东来上至店长 下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上 甚至高于省会城市郑州的同行业工资 另一方面 胖东来实行高福利政策 在胖东来 除了一般公司常见的福利项目之外 还有很多意想不到的福利 员工生病可在公司建立的职工诊所免费看病 药品只按成本价收费 员工在婚 产 丧假期间如需用车 公司会免费提供帮助 同时提

3、供相应的礼金 胖东来在每一个商场中都留出很大的空间来做员工活动中心 胖东来推行准时上下班制度 甚至在春节以及每个周二都闭店休息 开篇案例 用 薪 关爱员工的胖东来 把得失看淡一点 企业经营的成功绝不是对眼前利益的斤斤计较 而应该学会 曲径通幽 看似是对企业不利的事情 或许正是突破瓶颈的好棋 胖东来认为 每周闭店一天肯定会对销售有些影响 但作为一个负责任的公司 仅仅考虑创造物质财富是不够的 更多是要考虑员工的生活品质 因为员工不是机器 而是企业的最大财富 企业要学会爱员工 第一节薪酬的相关概念及其功能 什么是报酬 报酬 Reward 通常情况下 我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有他认

4、为有价值的东西统称为报酬 什么是薪酬 薪酬 Compensation 指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的货币性报酬 其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分 关于报酬与薪酬之间关系的几点结论 首先 与内在报酬相比 员工和企业都倾向于注重外在报酬 尤其是薪酬 其次 员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起 再次 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系 最后 企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡 总薪酬的构成 人工成本 人工成本 指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用 薪酬的功能 薪酬的发展简史 基本薪酬可变薪酬奖金高层股权 基本薪资职位描述职位评价 基本薪酬和可变薪酬股权奖金福利 薪资 含

5、股权 福利工作体验 构成 总报酬Totalreward 总薪酬Totalcompensation 薪酬Compensation 薪资Pay 第二节人力资源管理体系中的薪酬管理 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 薪酬管理的重要内容及其决策 薪酬管理中的若干重要决策 薪酬体系决策 薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么 国际上通行的薪酬体系主要有三种 即职位 或称岗位 薪酬体系 技能薪酬体系以及能力薪酬体系 薪酬水平决策 薪酬水平是指企业中各职位 各部门以及整个企业的平均薪酬水平 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性 薪酬结构决

6、策 薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小 薪酬管理政策决策 所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度 薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题 薪酬管理的基本流程 第二章战略性薪酬管理 开篇案例 海底捞 的秘密武器 海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走红的一家企业 这家以经营川味火锅为主 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营餐厅 公司自成立之日起 始终奉行 服务至上 顾客至上 的理念 以贴心 周到 优质的服务 赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉 几乎每一位第一次来到海底捞就餐

7、的客人都会对在这家火锅店的消费体验称奇 可以说 这家火锅店中的每个环节 停车 等位 点菜 中途上洗手间 结账走人 都洋溢着服务的热情 开篇案例 海底捞 的秘密武器 关爱员工 让员工满意 倡双手改变命运之理 树公司公平公正之风 包丹袋 防止顾客手机被溅湿的塑封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意 这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋 这种命名方式既能实现员工个人的价值 也是对员工的一种尊重 良好的工作与生活环境 海底捞服务员的月平均工资在同行中属于中等偏上 而福利也比一般的餐饮企业要好 关爱员工的子女以及父母 海底捞还在四川简阳建了一所私立寄宿制学校 员工的孩子可以免费上学 只需要交书本费 而海底捞领班

8、以上干部的父母 更是每月都会收到公司直接寄给的几百元补助 同时公司还每年组织优秀员工的家长去海南等地旅游 开篇案例 海底捞 的秘密武器 公平公正的发展空间 海底捞的管理层都是从服务员 传菜员等最基层的岗位做起的 他们都有切身的体会 都了解下属的心理需求 这样他们才能发自内心地关爱下属 给予员工工作与生活上的支持和帮助 同时也得到员工的认可 对于新招聘来的员工 海底捞有一套独特的培训方法 在海底捞 最常采用的培训方式是核心员工的言传身教 以顾客和员工为核心的绩效考核制度 海底捞考核一个店长或区域经理的总体标准主要有两个 顾客满意度和员工满意度 它对干部的考核非常严格 考核分成多个项目 除了业务方

9、面的内容之外 还有创新 员工激情 顾客满意度 后备干部的培养 每项内容都必须达到规定的标准 第一节战略导向的薪酬管理 战略性薪酬管理的内涵 薪酬管理的目标 经营战略与文化内部一致性 技能 职位外部竞争性 竞争对手员工的贡献 基本薪酬调整依据管理 透明 保密 有效性 控制薪酬成本 战略性薪酬管理与企业战略 战略性薪酬管理体系设计的基本步骤 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 薪酬战略与公司战略的匹配 创新者的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策 薪酬系统 产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性 宽泛性的工作描述 偏好机敏

10、愿意承担风险以及勇于创新的人 创新者产品创新 缩短产品生命周期 竞争策略 成本领袖的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策 薪酬系统 一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式 重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述 用较低的成本做较多的事情 成本领袖以效率为中心 竞争策略 以客户为中心者的竞争战略与薪酬战略 人力资源对策 薪酬系统 紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度 根据员工的客户服务能力来确定基本薪酬由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 取悦顾客 超越他们的期望 竞争策略 以客户为中心提高客户的期望 企业生命周期

11、中的薪酬战略 企业初创期 企业生命周期中的薪酬战略 企业成长期 企业生命周期中的薪酬战略 企业成熟期 企业生命周期中的薪酬战略 企业衰退期 第二节从传统薪酬战略到总报酬战略 传统薪酬战略下集中薪酬构成的主要特征 传统薪酬存在的一些问题 第一 传统薪酬战略往往将目标界定在吸引 保留和激员工方面 采用的战略通常是支付市场水平的薪酬 第二 基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的 但对于强调创新 市场 绩效以及服务等的组织来说却存在局限 第三 传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障性和职位的持续晋升 而当今企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移

12、 第四 新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率 改善产品或服务的质量 同时改善员工的工作和生活质量 从而谋取竞争优势 总战略的基本内涵 强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性 以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪 风险分担的伙伴关系而不是既得权利 弹性的贡献机会而不是工作 横向的流动而不是垂直的晋升 就业能力而不是工作的保障性 团队贡献而不是个人贡献 总薪酬战略的基本内涵 基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下 尽量使基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致 以保证组织能够获得高质量的人才 利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能 同时 基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平

13、台的作用 总薪酬战略的基本内涵 可变薪酬 总薪酬战略非常强调可变薪酬的运用 这是因为 与基本薪酬相比 可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化 它包括群体可变薪酬 经营计划利润分享 一次性奖励 个人可变薪酬等多种方式 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励 在企业经营不利时有利于控制企业的成本 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起 从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利 总薪酬战略的基本内涵 福利 弹性福利计划 福利计划是针对绩效和强调目标的 而并非是单纯地为了追随其他组织 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划 重视对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担 因为间接薪酬只是总薪

14、酬管理的核心要素 基本薪酬和可变薪酬的一种补充 而不是其替代者 总薪酬战略的主要特征 战略性 关键在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略 传统的薪酬战略往往只着眼于薪酬的外部竞争力和内部公平性 采用的工具也较为简单 主要是要素计点法等职位评价技术以及绩效加薪方案要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战 激励性 总薪酬管理关注企业的经营 它是组织价值观 绩效期望以及绩效标准的很好的传播者 它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬 重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报 对于绩效不足者 则会诱导他们离开组织 灵活性 总薪酬战略要求企业能够根据不同

15、的要求设计出不同的薪酬应对方案 以充分满足组织对灵活性的要求 帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求 总薪酬战略的主要特征 创新性 总薪酬管理更为强调各种薪酬技术和管理手段的互补性和匹配性 一旦过去那些单一薪酬管理手段不能奏效 它就要求企业通过提供混合搭配的解决之道 将各种可能的薪酬方案结合起来使用 以反映组织的经营战略 传播组织目标 总薪酬战略非常强调的一点是 薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标 充分发挥良好的导向作用 而不能机械地照搬原有的一些做法 或者简单地拷贝其他企业的薪酬计划 沟通性 理想的总薪酬战略必须能够将组织的价值观 愿景 使命等传递给员工 界定好员工在上述每一种要素

16、中将要扮演的角色 实现价值观共享和目标认同 此外 总薪酬战略非常重视制定和实施总薪酬管理战略的过程 它把制定计划的过程本身视为一个沟通过程 企业必须通过这样一个过程使员工能够理解 组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动 TowersPerrin公司的总报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的总报酬模型 美国总报酬学会的所谓总报酬 totalrewards 就是指雇主能够用来吸引 保留和激励员工的各种可能的工具 包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西 它是雇主为了换取员工的时间 才智 努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益 是能够有效吸引 激励以及留住人才 从而达到理想经营结果的五种关键要素 薪酬 福利 工作和生活的平衡 绩效管理与赏识和认可 开发和职业发展机会 的有目的的整合 美国总报酬学会的总报酬体系模型 2006 美国总报酬学会的总报酬体系模型 2006 组织文化与薪酬管理 组织文化与薪酬管理的关系 报酬系统是理解组织文化的关键所在 对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化变革提供重要的基础 相应的 一个企业的组织文化也会以