某某集团人才梯队建设实施解决方案.doc

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1、方案 A 集团人才梯队建设实施方案 一 人才梯队建设实施背景 2 一 A 集团现状及发展战略 2 二 集团人才结构现状及特点 2 三 人才梯队建设实施难点 3 二 人才梯队建设实施目标及要求 4 一 总体目标 4 二 具体目标 4 三 人才梯队建设实施的组织与分工 4 一 人力资源部门与非人力资源部门 4 二 集团总部与所属公司 4 四 中期人才梯队建设实施步骤 5 五 后备人才梯队的重塑与更新 5 一 人才梯队选拔范围 5 二 人才甄选条件 6 三 后备人才选拔程序 6 四 评估与确定培养对象 7 五 后备人才库的更新 7 参考资料 8 方案 1 A 集团素质模型 8 2 素质测评工具 8

2、3 能力业绩二维表 上级领导评价 9 六 人才培养体系的实施 9 一 人才培养机制 9 二 人才培养实施方式 10 参考资料 11 1 员工发展的面谈与计划 11 2 针对性的发展课程 11 三 人才培养的过程管控 11 四 后备人才的培养效果评估 12 七 人才使用及保留激励体系 13 一 后备人才的使用 13 二 后备人才的保留激励 13 附 干部梯队建设实施策略 14 A 集团人才梯队建设实施方案 一 人才梯队建设实施背景 一 A 集团现状及发展战略 A 集团经过 12 年的快速发展 已经成为一家以房地产开发 为主业 以五星级酒店 园林 门窗及物业管理等为辅业的大型 方案 企业集团 项目

3、开发遍及全国 10 多个城市和地区 目前在建项 目有 30 个 土地储备可建面积超过 1000 万平方米 公司重组 上市已获得中国证监会通过 品牌影响力日益增强 跻身 2011 中国房地产百强企业 前二十强 企业运营效率第三名 胸怀 百年地产 中国榜样 远大理想 致力地产开发专业化道 路 凭借产品创新 品质服务等核心竞争力 A 集团正稳步推进 依托大重庆 挺进长三角 开拓环渤海 扩大中西部 发展中 等城市 的全国化发展战略 为进入 中国综合企业 50 强 的 宏伟目标而不懈努力 二 集团人才结构现状及特点 A 集团目前在岗员工 4700 人 管理人员 2000 人 操作层 人员 2700 人

4、其中集团及地产公司管理人员 1100 人 物管及 产业管理人员 900 人 1 管理人员构成情况 小结 从上述表格可以看出我们的人才梯队存在以下不足 学历构成 3 43 41 13 硕士及以上本科大专大专以下 173 8 42 310 15 09 58 2 82 185 9 01 28 1 36 78 3 8 0 50 100 150 200 250 300 350 职称 资格拥有情况 初级职称中级职称高级职称职业资格注册资格执业资格 专业对口情况 45 26 29 本专业相关专业其他 年龄结构 23 35 20 12 10 25岁及以下26 30岁31 35岁36 40岁40岁以上 金科工作

5、年限 36 38 15 11 1年以内1 3年3 5年5年以上 性别结构 57 43 男女 方案 1 房地产企业是知识密集型的企业 目前我们拥有高学 历 高职称的人员比例明显偏低 需要鼓励员工继续深造 提高 理论层次 2 公司正处于飞速发展的阶段 但我们大专以下学历的 管理人员依然占到 13 大专学历占 41 这将影响战略发展 的动力源泉 3 管理人员中工龄超过 3 年的仅占 26 说明我们应进 一步提升企业凝聚力 增强员工的归属感 让优秀的 A 集团人愿 意留在 A 集团工作 2 后备人才库现状 2010 年我们对干部梯队建设进行了专题研究 系统梳理了 A 集团人才梯队搭建的体系 制定了梯队

6、建设的实施策略 规范 了各项运行保障机制 从集团 公司和部门层面 分系统制定了 多项具体措施 初步搭建了全集团四级后备人才库 其中一二级 后备人才库 即核心管理岗位 有 92 人次 三级后备人才库 即中层管理岗位 有 102 人次 所属公司四级后备人才库 基 层管理岗位 有 170 人次 三 人才梯队建设实施难点 1 集团战略扩张带来人才压力 可持续发展需要对人才内 在要求不断增加 行业的竞争加剧了人才需求的竞争 2 全集团从上至下高度重视干部梯队建设 想把工作做好 也做了大量工作 但效果不是很显著 3 对不同管理工作的核心技能定义不清 干部梯队建设缺 乏评价标准 从后备人才库人选的选拔 到后

7、备干部的培养 使 用 没有形成良好的习惯 导致广大员工对后备人才库的认知不 足 也就很难高度认可 4 人才培养机制的落地缺乏有效保障 员工对公司晋升机 制认可度不高 普遍认为人才晋升不透明 直接影响对干部梯队 建设成果的评价 二 人才梯队建设实施目标及要求 一 总体目标 加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储 备 满足发展人才的需求 有效推动人才梯队建设 保障并促进 整体经营战略目标的实现 营造人才发展的良性竞争管理氛围 方案 激励员工持续提升个人管理素质与工作技能 与企业共同发展 实现双赢 二 具体目标 引进行业精英 培养内部精英 使 A 集团人力资源增值 三 到五年内达成以下

8、目标 1 集团高层岗位储备 1 2 名高级管理者 2 产品系统储备 3 4 名项目带头人 3 销售系统储备 2 3 名高级管理人才 4 管理系统储备 2 3 名高级管理人才 5 高校引入 300 名左右应届优秀大学毕业生 6 每个关键岗位储备 1 2 名后备人选 内部提拔占 70 三 人才梯队建设实施的组织与分工 一 人力资源部门与非人力资源部门 1 人力资源部门 负责后备人才培养整体规划 人才选拔 标准和程序的制定 确定培养对象 进行培养计划的统筹安排 建立并维护后备人才库 2 非人力资源部门 配合后备人才培养对象的甄选 支持 和协助人才培养计划的实施 提供工作历练的机会 以内部教练 的角色

9、负责后备人才管理和业务知识的日常指导等 各级部门是 后备人才培养的基地 二 集团总部与所属公司 1 集团总部负责人才梯队建设方案的制定 落实监督与修 订完善 负责管理类一级 二级 三级及技术类一级 二级 三 级后备人才库的建立 并负责该后备人才库人员的选拔 培养 考核 2 所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才 库的建立 并负责该后备人才库人员的选拔 培养 考核 负责 协助集团总部的建库工作 落实人才梯队的各项实施方案 并进 行人才培养政策与成果的宣传 四 中期人才梯队建设实施步骤 阶段阶段具体内容具体内容负责人负责人执行时间执行时间 立项推广立项推广2011 年年 方案 1 1 制

10、定人才梯队建设实施方案课题小组课题小组4 月 1 2 启动后备人才梯队的重塑 1 2 1 人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析 1 2 2 后备人才的申报 选拔 访谈 测评 1 2 3 后备人才综合评估入库 1 3 确定 2011 年人才梯队重点实施策略 重点培养对象 人力资源 与行政部 课题小组 监督指导 5 6 月 2011 年年 6 月后月后 2 1 明确培养导师 制定重点培养对象培养计划 签订 培 养协议书 2 2 组织人才梯队专题性研讨 活动等 计划实施计划实施 2 3 实施岗位竞聘 内部轮岗等培养机制 人力资源 与行政部 课题小组 监督指导 每年每年 3 1 每年进行后备人才库的更

11、新 3 2 定期评估培养成果 不断丰富培养方案 评估修正评估修正 3 3 成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估 课题小组 人力资源 与行政部 五 后备人才梯队的重塑与更新 2010 年度集团公司完成了 A 集团特色素质模型的构建 统 一了人才标准 在此基础上 我们要进行后备人才梯队的重塑 通过重新评估和选拔 更新完善后备人才库 一 人才梯队选拔范围 甄选合适的培养对象 需要通过对培养对象的能力 知识 经验 基本素质等资质进行判定 通过层层测评 选拔具备培养 潜质的人才 重点考虑以下三类人员 1 工作经验丰富 稳重成熟的老员工 2 具有积极上进 充满热情 乐于学习 且具有发展潜力 的年轻员工

12、3 引进的复合型的人才 为特定岗位重点培养的人才 二 人才甄选条件 1 后备人才梯队甄选的应突出三个重点 分别为 1 持续稳定的高绩效 2 持续成长进度的潜力 3 文化认同 2 具体甄选条件有 方案 1 资格条件 集团正式员工 2 思想品德 讲诚信 公私分明 原则性强 高度认同 A 集团文化 3 工作业绩 工作能力得到上级 平级 下级的认可 业绩优秀 4 工作态度 有强烈的事业心 责任感 敬业务实 坚 持执行公司各项规章制度 工作积极主动 有团队精神 5 资历 具备后备岗位资格要求的工作经验 专业知识 和技能 管理类 技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关 工作经验 管理类 技术类二级后

13、备人才应具备至少五年后备岗位相关 工作经验 管理类 技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关 工作经验 管理类 技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关 工作经验 6 学历 大专以上文化程度 具有国家资质证书 7 能力素质 符合 A 集团素质模型的要求 三 后备人才选拔程序 人才类型提名初审确定 一级后备干部 由集团董事长或管理委 员会提名 集团人力资源与行政 部初审 集团管理委员会评审 二级后备干部 集团各系统分管领导提 名 集团人力资源与行政 部初审 集团管理委员会评审 三级后备干部 集团部门总监或子公司 董事长 总经理提名 集团人力资源与行政 部初审 集团各系统分管领导 评审 四

14、级后备干部 子公司部门经理或集团 部门总监提名 所在公司人力资源与 行政部初审 集团各系统分管领导 或子公司总经理评审 除各级管理干部提名外 员工也可自行向所在公司人力资源与行政部申请 四 评估与确定培养对象 经相关领导或部门的提名 结合员工的自行申请情况 确定 各级人才梯队的初步候选培养对象 并通过四个方面的评估 确 定培养对象 方案 1 资格审查 20 分 即基本条件的评价得分 由各公司 人力资源与行政部对候选人才个人资料进行审查 对申请人的学 历 品德 工作经验 专业知识 工作绩效等进行审定 2 关键事件访谈 30 分 由各公司人力资源与行政部对 候选人及身边同事进行关键事件访谈 了解其

15、综合能力与素质 3 素质测评 30 分 由集团人力资源与行政部牵头组织 各公司人力资源与行政部配合 按照 A 集团素质模型测评工具 对候选人的能力素质进行综合评估 4 上级评价 20 分 由候选人的上级领导就其综合能力 素质进行评价 经上述四个方面的综合评估后 由集团人力资源与行政部组 织召开评审会 确定培养对象进入后备人才库 并原则上按照综 合评价得分的高低 确定培养顺序 如第一培养对象 第二培养 对象 评估结果公告 综合评审确定了培养对象 建立了后备人才 库后 在内部办公平台上对后备人才库进行公布 集团一级后备 人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库 并给予工作及 成长期许 二级 三级

16、后备人才梯队由集团各系统分管领导进行 致信及期许 四级后备人才梯队由所在公司总经理进行致信及期 许 集团总部由人力资源与行政部总监进行 五 后备人才库的更新 在 2011 年完成对后备人才库重塑基础上 以后每年的 7 8 月进行后备人才库的更新 主要进行以下几项工作 1 按照后备人才选拔入库程序 增补优秀后备人才入库 2 对后备人才库人员一年来的培养工作进行盘点 评估 修正后备人才的培养方案 淘汰不合格的后备人才 3 确定下一阶段 年度 的重点培养对象 设计针对性的 培养计划 参考资料 1 A 集团素质模型 通用素质模型 高效执行 坦诚协作 积极主动 学习成 长 基层管理者 业务类 素质模型 综合管理 团队管理 系统思维 分析判断 创新突破 灵活应变 统筹监控 统筹安 方案 排 综效整合 协调资源 基层管理者 职能类 素质模型 综合管理 团队管理 系统思维 分析判断 创新突破 灵活应变 统筹监控 统筹安 排 协同共赢 沟通影响 中层管理者 业务类 素质模型 系统思维 全局把控 创新突破 业务创新 综合管理 团队建设 综效整合 整合资 源 协同共赢 外交协作 中层管理者 职能类 素质模型