人力资源管理期末考试知识点总结（参考）

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1、第一章:人力资源管理概述人力资源的定义 :宏观:能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观:特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其目标的成员能力的总和。人力资源对企业生存和发展的重要意义:1. 人力资源是企业获取保存并保持成本优势的控制因素2. 人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3. 人力资源是制约企业管理效率的关键因素4. 人力资源是企业在知识经济时代利于不败之地的宝贵财富人力资源的特征1. 双重性 2. 能动性 3. 开发持续性 4. 时效性 5. 社会性人力资源管理的职能工作:(p5模型HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5

2、P1:Position组织机构设计,部门岗位设计,岗位分析P2:Person招聘,培训P3:Performance绩效考核P4:Payment岗位工资,奖励,福利,劳动保护P5:passion员工关系,员工激励,企业文化人力资源管理的基本功能:1. 获取 2 整合 3 保持和激励 4 控制和调整 5 开发人力资源管理的重要性:1. 人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要2. 人力资源管理对组织管理目标的实现具有重要的意义3. 人力资源管理能够提高员工的工作绩效4. 人力资源管理是现代社会经济发展的需要5. 人力资源管理是组织竞争力的重要因素管理思潮的演讲历程:1. 古典管理学派:法约尔的古

3、典职能理论:管理的基本职能韦伯的古典组织理论:组织分层泰勒:“科学管理之父”主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革,并通过“时间动作研究” ,使生产 过程细分化、专门化、标准化、合理化,以及实施计件工资制来提高劳动生产率。2. 人际关系学派:霍桑实验梅奥主要观点:强调管理者要重视提供令员工们满意的工作条件, 搞好与员工们的关系, 从 而改善他们的士气,相信这便能使他们自动地提高劳动生产率。行为科学学派:代表人物美国学着道格拉斯麦格雷戈 1957年在美国管理评论上发表了企业的人性 方面 ,第一次提出了 X-Y 理论。3. 管理理论的丛林阶段4. 现代管理的新阶段 -以人为本的管理管理思潮眼

4、睛的斯科特矩阵分析:该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念:人性观:管理者对被管理的员工的本性的认识理性人,即员工们只受金钱的诱使,是纯理性的。社会人, 即员工们并不只关心和追求物质待遇, 他们还关心别人对自己的尊重、 信任、 关切、 友谊等人际因素的满足。环境观:对企业与环境(市场间关系的认识。封闭性关系开放性关系 传统人事管理与现代人力资源管理的区别:最根本的区别:前者根据组织目标使用人(视员工为负担后者视员工为有价值的资源。 后者较前者增加了职能,提升了地位。工作性质有所转变,后者以涉及高层战略决策等。现代人力资源管理探索的新措施 :1. 改善奖酬福利及所有权参与2

5、. 改善员工工作、生活条件3. 对员工的合法权益提供保障4. 提供个人成长与发展机会5. 发展民主参与管理和自下而上的监督填空 :战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果:提高工作绩效、提高顾客和员 工的满意度、提高股东价值。第三章:职务分析与职务描述职务分析的基本术语:工作要素:是工作中不能再分解的最小动作单位。如取出工具、开启机床等。工作任务:是为了达到某种目的所从事的一系列活动。 它可由一组工作要素组成。 如工人加 工工件、打字员打字。工作责任:是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。 它可以由一个或多个任 务组成。如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。职位根据组织

6、目标为个人规定的一组任务及相应的责任,通常也称工作岗位。 职位与个体是一一匹配的职务是一组重要责任相似或相同的职位。在政府机关中,职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在企业中,存在一职(务多(职位情况。职务分析方法:(考试要求:能辨别适用范围与方法1访谈法2观察法3问卷法4功能性职务分析法5资料分析法6关键事件记录法7实验法8工作日记法一、访谈法由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话, 内容涉及工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识和技能等。 适用范围:各项工作局限性:耗时较多,成本较高。二、观察法运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、 行为、 内

7、容、 特点、 性质、 工具、 环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。只适用于一些变化少而动作性强的工作,且通过观察无法获得一些重要的资料 (如显示工作的重要性 。宜与其他方法一起使用。观察法的使用原则举例:通过工作抽样法进行观察按照统计学的原理, 在不 确定的时间对被观察对象进行多次观察 , 根据抽样观 察的结果判断工作的真实 状态,并有一定的可靠性。步骤和经验确定被观察对象确定记录方法确定观察次数确定观察时间观察要求分类统计进货检验抽样结果外观检验工作抽样结果三、问卷法通过问卷的填写来获取公司所需了解的各个岗位的相关信息。可分为“人员导向型”问卷和“工作导向型”问卷。当

8、职务分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法。 四、功能性职务分析法由美国劳工部制定, 以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心, 列出了需加以 收集与分析的信息类别,规定了职务分析的内容。五、资料分析法岗位职责、生产运作统计资料等。六、关键事件记录法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法要求管理人员、 员工或熟悉其他工作的员工, 记录工作行为中的 关键事件。包括:导致事件发生的原因和背景;员工特别有效或多余的行为;关键行为的后果;员工自己能否支配或控制上述后果。七、实验法指主试者控制一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。 实验室实验法现场

9、实验法八、工作秩序分析法一般用于非管理工作的描述。九、工作日记法由任职人员记录下自己每天活动的内容的方法。适用范围:非重复性工作。可靠性:不能保证。问题:员工反感,分析工作量太大。职务描述书的内容 :1 职务概要 2 责任范围及工作要求 3 机器、设备等工具 4 工作条件与环境 5 任职资格第四章:员工招聘与甄选员工招聘的原因:1新公司的成立2调整不合理的员工队伍3现有职位因种种原因发生空缺4公司业务扩大5为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员员工招聘的要求:1符合国家的有关法律、政策和本国利益2确保录用人员的质量3努力降低招聘成本,提高招聘的工作效率4公平原则员工招聘的过程管理:1制定招

10、聘计划2发布招聘信息3应聘者申请和资格审查4测评和甄选5录用决策6招聘评估招聘的渠道以及各自的优缺点:面试的程序： 1 面试前的准备阶段 了解面试对象 制定面试题目 面试考官培训 制定面试评价表 面试场地的安排 面试的具体筹备工作：如考务用品安排、通知面试时间地点、事先抽签决定顺 序等。 2 面试的开始阶段 3 正式面试阶段 面试的类型： 从面试的问题结构来分类：1 结构式面试 2 非结构式面试 3 混合式面试 从面试所达到的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试 从参与面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集体面试 从面试的主持形式来分类： 1 压力面试 2 BD 面试 3 能力

11、面试 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目标 A 是 action，行动，你采取了哪些行动 R 是 result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样 人才测评中心（书本 120 页 较长，了解看一下） 自陈式测评：卡特尔 16 种个性特征问卷。 投射测评： （书本 124，了解一下） 包括 罗夏墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 第五章：员工培训与发展 案例分析法： 案例（case）特点： 内容真实，不允许虚构 包含一定的管理问题 有明确的教学或培训目的 类型： 描述评价型；分析决策型 环节： 找问题列主次诊原因出对策作权衡定决策付实施

12、 阶段 个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论 员工培训系统模型包括哪几部分: 1 培训需要的确定 2 培训目标的设置 包括： 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 绩效目标 3 培训方案的制定 4 培训活动的实施 5 转移效果 6.总结评估 7.基于胜任能力的员工培训 第六章：员工绩效考评 绩效的含义与性质： 是指员工绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、 效率和效益。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况； 对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。 性质：多因性 多维性 动态性 健全有效考评机制的要求： 1 全面性与完整性 2 相关性

13、与有效性 3 明确性与具体性 4 可操作性与精确性 5 原则一致性与可靠性 6 公正性与客观性 7 民主性与通明度 8 相对稳定的原则 9 考评项目数量恰当原则 10 可接受性原则 绩效考评的标准（德 勤 绩 能） ： 1 工作业绩考评 2 工作行为考评 3 工作能力考评 4 工作态度考评 考绩技术的分类： 1 客观考绩法 2.主观绩效法 考绩面谈应该注意的: 1 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上 2 谈具体，避一般 3 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4 保持双向沟通 5 落实行动计划 6 几种典型面谈情况的处理（p220，可以看一下） 对优秀的下级 与前几次相比没有进步的下级

14、 绩效差的下级 年龄大、工龄 长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级 目标管理： 目标管理就是以目标为中心的 PDSF 循环的管理过程，是以实现组织的整体目标 为目的的全面管理体系。 优点： 公司的总目标有保证 考核比较有说服力 一旦目标定出，考核比较容易 实行目标考核使管理的工作重心前移 缺点： 短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标 数字游戏 关键绩效考评： KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 关键绩效指标 ” ）考评体系是一 整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报 和指导

15、、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的. 平衡计分法（BSC） 产生原因：以财务性数据为主的绩效管理体系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工资 奖金 福利 报酬： 报酬是一个广泛的概念， 指的是做为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳，报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 报酬的作用： 降低员工流失率特别是关键人才的流失， 通过有竞争性的薪酬体系。 吸引高级人才加盟。降低内部矛盾，提高满意度。 薪酬的含义： 薪酬是报酬的一部分， 是员工作为雇佣关系中的一方面所得到的各 种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 对健全合理的薪酬制度和要求： （一）公平性 （二）竞争性 （三）激励性 （四）经济性 （五）合法性