企业战略管理第五章PPT课件

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1、 第五章基本竞争战略 1 掌握三种基本的竞争战略的概念 动因 实施条件以及原则2 掌握动态环境中企业调整战略的必要性 动态竞争下企业战略的选择3 了解动态竞争的特点 第一节一般竞争战略 插入知识 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔 波特提出 基本竞争战略有三种 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 企业必须从这三种战略中选择一种 作为其主导战略 要么把成本控制到比竞争者更低的程度 要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色 让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值 要么企业致力于服务于某一特定的市场细分 某一特定的产品种类或某一特定的地理范围 这三种战略架构上差异很大 成功

2、地实施它们需要不同的资源和技能 含义 所谓一般竞争战略 就是无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略 迈克尔 波特描述为 采取进攻性或防守性行为 在产业中建立起进退有据的地位 成功地对付5种基本竞争力量 从而为公司赢得超常的投资收益 三种基本的竞争战略 成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 一 成本领先战略1 概念 低成本战略 即使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是同行业中的最低成本 不意味着获得短期成本优势或仅仅是消减成本 最后是通过低成本地位来获得一个持久的竞争优势 这是众多企业追求的目标 2 动因 形成和提高产品的进入障碍增加讨价还价的能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位

3、 3 实施条件产品利润空间小 价格弹性高如果利润空间很大 降低成本不会造成企业赢利的大幅度提高 如果价格弹性不高 降价不会对企业的销量和市场份额产生明显影响 也不会赢利 现有企业之间的价格竞争激烈短期内创新难度大产品是标准化或者是同质的 特色化的途径少 适合采取成本领先战略 现有市场份额大成本的稍稍降低 都能产生巨大的竞争优势 低成本战略要求企业必须具有实施战略所需要的资源和技能 具有降低成本的能力和条件 4 原则必须注意以下几点 低成本 不仅仅是生产成本的降低 还包括管理成本 营销成本 财务成本等等 成本最低 成为行业内低成本的领先者 低成本要保有持久性 找到持久地降低成本的方法并且使得企业

4、的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的 最终目的不是价格战 关键在于利用其成本上的领先地位来取得竞争优势 是一种竞争手段 5 企业获得成本领先的有效途径要求企业在经营成本链的各个环节上提高效率并有效地控制开支 并要将这一理念形成企业文化贯穿于企业生产经营的各个环节 企业可以采取下列措施获得成本优势 1 扩大规模通过兼并 延长扩展线 扩大规模 产量上升 导致成本下降 2 控制成本驱动因素通过对构成成本的各个要素进行控制和改善 以达到降低成本的目的 降低企业的人工成本 降低原材料的成本 降低企业的固定成本 3 对价值链进行改造 6 风险分析无用资源技术上的变化和突破可能使过去的投资或产品的生

5、产及学习效应变得无效 新进入企业的冲击阿迪达斯和耐克的追赶顾客需求的变化最危险之处外界环境的变化差异化竞争 7 成本领先战略实施中的误区重视生产成本而忽视其他因为降低成本而忽视产品的质量忽视影响成本的所有活动之间的联系忽视创新 美日汽车业相争谁输谁赢 低成本战略的误区美国与日本都是经济上的超级大国 在虚拟经济领域 日本不是美国对手 但在实体经济领域 美国未必有日本的后劲 老美算盘打得再精 也有失策的时候 美国的汽车工业成熟之后 逐渐将汽车零部件的生产扩散到劳力成本低廉的亚洲国家 低成本扩张战略一度取得相当优势 同一时间 日本的汽车业投资技改 推行生产的自动化 结局是 日本到美国办厂所生产的汽车

6、 比美国在亚洲生产的汽车品质更好 成本更低 为什么出现这种怪事 排除其它影响成本的因素 就是劳动力与资本两者的比较了 劳动力对生产的贡献不外乎是劳力成本与劳力素质 而资本对生产的贡献就是机器设备的效能 科技进步是不可阻挡的 机械设备的投资成本只会日益降低而效能不断提高 对于劳动力而言 随着经济发展 人力成本永远是向 高 处走 而人力素质的提升 缓慢并且有限 因为人有学习上的堕性 而且 人的素质与用工成本往往是正相关 高素质的人力伴随着更高的人工成本 两相比对 机器的生产力远大于人力 或劳动力 随着科技进步 其间的差距越来越大 所以 短期内 便宜的劳动力会有暂时的优势 长时间的考验后 资本投入带

7、来的技术进步的优势就凸现出来 在美国设厂的日本汽车 把在亚洲投资的美国汽车打得无招架之力 秘密就在这里 案例分析 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂 1991年 格兰仕最高决策层普遍认为 羽绒服装及其他制品的出口前景不佳 并达成共识 从现行业转移到一个成长性更好的行业 经过市场调查 初步选定家电业为新的经营领域 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地 进一步地 格兰仕选定小家电为主攻方向 当时 大家电的竞争较为激烈 最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品 当时 国内微波炉市场刚开始发育 生产企业只有4家 其市场几乎被外国产品垄断 1993年 格兰仕试

8、产微波炉1万台 开始从纺织业为主转向家电制造业主为 自1995年至今 格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位 且大大超过国际产业 学术界确定的垄断线 30 达到60 以上 1998年5月市场占有率达到73 5 格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位 1996年到2000年 格兰仕先后5次大幅度降价 每次降价幅度均在20 以上 每次都使市场占有率总体提高10 以上 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上 据分析 100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模 格兰仕在1996年就达到了这个规模 其后 每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产

9、规模 到2000年底 格兰仕微波炉生产规模达到1200万台 是全球第2位企业的两倍多 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低 成为格兰仕成本领先战略的重要环节 二 差异化战略 一 概念将企业提供的产品或服务实现特色化与竞争对手有区别 形成与众不同的特点 实行差异化的途径 产品设计或商标形象 顾客服务上 产品技术 销售分配渠道上 差异化战略是企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的策略 二 差异化战略的动因形成进入障碍给企业带来额外收益降低顾客的价格敏感程度防止替代品的威胁 三 实施条件及原则实施条件 仔细研究购买者的需求或偏好不太有较高的市场占有率1 行业内有实现差异化的方式 且顾客认

10、为这些差异有价值2 顾客对产品的需求与使用经常发生变化3 只有少数对手采取与本企业类似的差异化行动实施原则 1 处理好经营特色和成本之间的关系2 选择恰当的差异化方向3 注意自己的宣传4 从顾客的需求中寻找差异 四 形成差异化的有效途径 产品质量差异化 产品可靠性差异化 产品销售服务的差异化 产品品牌差异化 产品创新差异化 五 差异化的风险分析在竞争对手的模仿和进攻下 企业不能保持差异化我国的101茶叶景泰蓝外部环境的变化家电行业的竞争企业形成差异化的成本过高增加设计和费用差异化无法长时间的保持竞争对手推出很有特点的产品或者技术进步使差异化消失 景泰蓝 又名 铜胎掐丝珐琅 是一种瓷铜结合的独特

11、工艺品 制造历史可追溯到元朝 明代景泰年间 1450年 1456年 最为盛行 又因当时多用蓝色 故名景泰蓝 景泰蓝以紫铜作坯 制成各种造型 再用金线或铜丝掐成各种花 中充珐琅釉 经烧制 磨光 镀金等工序制成 景泰蓝造型特异 制作精美 图案庄重 色彩富丽 金碧辉煌 具有鲜明的民族特色 是我国传统出口工艺品 六 差异化战略实施中的误区不恰当的差异化溢价太高只重视实际产品而忽视整个价值链不能正确认识买方市场 第二节动态竞争战略一 动态竞争成因分析20世纪90年代 越来越多的企业管理者感到竞争环境越来越复杂 竞争的对抗性越来越强 竞争内容的变化越来越快 促使动态竞争的形成 其原因有 1 经济全球化的趋

12、势不断加快2 新技术 新产品开发的速度加快3 竞争手段的现代化4 各个行业在产品和技术 市场结构和竞争结构等方面具有不同的特点 二 动态竞争的特点和决定因素1 特点 影响企业竞争的变量急剧增加 并且各个变量的变化速度明显加快高强度高速度的竞争任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败任何竞争优势都是暂时的有效性不仅取决于时间的领先 更主要是及时地建立新的优势企业间所有的行动都是相互的 2 动态竞争的决定因素 企业规模对于动态竞争具有两个重大但是相反的作用企业规模大 市场影响大但是创新能力和反映速度慢 在动态竞争中 进攻和反应速度可以在很大的程度上决定成败 在动态竞争中创新能力十分关键

13、在动态竞争中 产品的质量依然是企业关系的重点没有质量 无论采取什么策略 都难有作为 3 动态竞争下的企业战略选择 先动战略 后动战略 1 企业率先行动 可以获取三优势 忠诚感 收益率 行业标准制定者 2 在制定先动战略时企业需要考虑的问题 认真分析准确把握能力 注意跟进者的反映速度 注意跟进者的学习模仿和创新能力 进行创造性模仿优化市场定位实现成本领先重建竞争规则 多点竞争战略 1 含义 一个企业在多个区域 多个细分市场 多种产品或者多个行业的竞争战略 2 意义 能避免两败俱伤 3 注意问题 不要随意进入陌生的行业 不要轻易丢掉本企业的核心优势 合作竞争战略 1 优势 增强企业实力 扩大市场份额 连续获取新的技术 进入国际市场 降低风险 增强行业利益 2 局限性 难以寻找合适的伙伴 合作伙伴的竞争 战略转移 相互合作的有效性 3 准备方面 贡献意识 成效意识 设计远景 营造适宜合作的内外环境