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1、 管理学教程教案 目 录第篇 导论4第一章 管理与管理者4第一节 组织及管理者4第二节 管理的概念4第三节 管理过程5第四节 管理者分类和管理技能5第五节 管理者的角色与工作方式6第六节 管理的科学性和艺术性7第二章 管理理论的产生和发展7第一节 古典管理理论7第二节 人力资源方法与行为科学9第三节 当代管理理论11第篇 管理的一般领域12第三章 组织环境和自然环境（外部约束）12第一节 环境与组织的关系12第二节 组织的一般环境13第三节 组织的特殊环境13第四节 组织的自然环境14第五节 组织与环境的适应性15第四章 组织文化（内部约束）16第一节 管理万能论与管理象征论16第二节 组织文
2、化16第篇 计划18第五章 决策18第一节 决策概述18第二节 决策理论20第三节 程序性决策与非程序性决策21第四节 决策模式与风格22第五节 决策的影响因素与决策过程24第六节 决策的方法25第六章 战略管理26第一节 战略及战略管理的发展26第二节 战略管理层次、构成体系与战略管理过程28第三节 战略类型30第四节 战略的实施32第五节 战略的控制33第七章 计划与管理33第一节 计划的基础33第二节 计划类型34第三节 目标管理34第四节 计划工作的程序35第篇 组织37第八章 组织的基础37第一节 组织设计的基础37第二节 组织理论和模型38第三节 组织与职务设计40第九章 人力资源
3、管理43第一节 人力资源管理过程43第二节 员工的招聘与选拔44第三节 员工培训45第四节 绩效评估46第五节 职业计划与发展47第十章 组织变革管理48第一节 组织变革的动因48第二节 组织变革的过程与方式48第三节 组织变革的阻力与降低阻力的策略50第篇 领导52第十一章：激励与激励理论52第一节 激励过程52第二节 激励理论54第三节 激励理论的综合运用61第十二章 领导理论63第一节 领导的内涵63第二节 人性假设理论64第三节 领导特质理论65第四节 领导行为理论66第五节 权变领导理论70第十三章 管理沟通75第一节 管理沟通概述75第二节 人际沟通76第三节 组织沟通77第四节
4、冲突管理79第篇 控制82第十四章 控制的基础82第一节 控制的基本概念和类型82第二节 确定控制标准83第三节 衡量实际绩效85第四节 纠正偏差86第十五章 作业管理87第一节 作业系统与管理87第二节 作业组织88第三节 作业计划90第四节 作业控制91第十六章 管理信息系统管理92第一节 信息与控制92第二节 管理信息系统95第三节 管理信息系统与管理97第四节 现代化的信息系统99第篇 导论第一章 管理与管理者管理的重要性管理活动是人类各项活动中最重要的活动之一。人们群体活动离不开管理。人类文明的成就均与管理活动息息相关，如建设古埃及金字塔、万里长城，是离不开系统的、严密的组织与管理活
5、动的。而都江堰水利枢纽以其管理活动成就特别是它的系统工程思想而举世闻名。今天，在海尔集团、微软公司中，管理活动发挥着更为重要的作用，由此也带来了MBA的热潮。中国加入世界贸易组织，企业迅速融入国际市场竞争中，管理越来越重要。第一节 组织及管理者一、组织：两个或两个以上的人为实现某一特定目标或一系列目标，而按照一定系统性的结构构成的有机整体。特征：1、每一个组织都是由人组成的2、每一个组织都有一个明确的目的。目标是组织的基本构成元素。3、每一个组织都有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。二、组织成员分类组织是构成社会的基本单元，有其独特的使命和目标；组织是管理的主体，为了完成其使命和目标
6、，需要开展作业活动和管理活动。管理是对组织的管理。根据组织成员从事活动（作业活动和管理活动）的不同，分为：（1）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。（2）管理者：指挥与协调别人活动的人，分为基层管理者中层管理者高层管理者。管理者也可能担任某些作业职责。是否有下级是区分管理者与操作者的标志。第二节 管理的概念1、管理是在特定的组织环境下，为了实现组织目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。即同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。2、管理的职能：职能是指在组织中将相似的活动或工作进行的分类。（1）计划：组织环境的预测、建立
7、目标，制定方针、政策以及具体实施方案，以保证组织目标的实现。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：主要涉及人的问题。激励下属，调动工作积极性；指导他们的活动；选择有效的沟通渠道，解决冲突；保证部门单位之间信息渠道畅通无阻。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。制定标准，检查是否按计划进行，纠正偏差等。3、管理的有效性：有效性包括效率与效果两个概念。效率：意味着实现组织目标所用资源的多少，即“正确地做事”。是一个“投入产出”概念，使达到目标所需的资源成本最小化。涉及的是活动方式。 效果：意味着决定的组织目标是否正确，即“做正确的事”。与活动的完成，即与目标的实现
8、相联系。涉及的是活动结果。 两者关系：它们是密切联系在一起的。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。但是，无论多高的效率都无法弥补效果的缺失，效果实际上是组织成功的关键。“做正确的事” 远比“正确地做事”重要。第三节 管理过程一、1、计划工作：为组织设定目标并建立起达到目标的最佳途径。首先，研究组织活动环境条件，包括外部环境研究和内部条件研究。其次，为组织选定目标，即在分析环境机会和威胁及组织在资源拥有和利用方面的优势和劣势基础上，制定经营决策。第三，编制行动计划。需要采取哪些方面的行动，提出哪些具体要求。2、组织工作：分配和安排组织成员之间的任务、权利和资源以便他们能够开展工
9、作实现组织目标。首先，组织结构设计：工作分工，机制和手段。其次，配备人员。将人员配备在合适的岗位。第三，运行组织。发布指令，提供物质和信息条件。第四，推行必要的组织变革措施。3、领导工作：指导、指挥、协调、影响和激励员工完成基本的任务。4、控制工作：确保组织成员的实际行动与既定的计划目标相符合。建立绩效标准，衡量当前业绩，将当前业绩与给定标准相比较，发现和纠正偏差。二、管理过程的四项基本职能之间关系：1、首先是顺序关系，按照“计划、组织、领导、控制”的顺序发生。2、其次是相互联系、相互交叉、相互融合的关系。比如，在组织、领导和控制中，有时可能要求对原计划修改、调整，甚至用备用计划或编制全新计划
10、；控制往往涉及到对责任者的奖惩，因此控制与激励实际上是结合在一起的。第四节 管理者分类和管理技能一、管理者分类1、按其所处的管理层次，分为：（1）高层管理者：负责组织的全面管理，为组织运行制定各种政策，并处理组织与环境的相互关系。首席执行官、总裁、总经理。（2）中层管理者，居于中间范围的管理者，他们负责管理其他比他们级别低的管理人员，有时也管理某些员工，同时接受更高层次的管理者的管理。通常不是一个层次，很多。（3）基层管理者，或一线管理者：那些仅负责指挥操作者却不能指挥其他管理者的管理者。2、按其所从事管理工作的领域及专业性质，分为：（1）综合管理者：管理一个综合性的单位（整个组织或组织中某个
11、事业部）的管理者，负责该单位的所有活动。（2）职能管理者，或专业管理者：负责某一职能（某一类活动，如生产、营销、人力资源、财务，研发）的管理者。二、管理技能（法约尔和凯茨）（一）三种技能分类1、技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。（基本技能有效沟通工作指导）2、人际技能：与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。（上下左右、组织内外进行沟通。）3、概念技能：在复杂环境中寻找与把握方向的能力、形成工作思路的能力等。（二）三种技能的相对重要性主要取决于管理者在组织中所处的层次。三种技能对管理者都很重要，但是，技术技能对于低层管理者最为重要
12、；人际技能是中层管理者所必需的主要技能；概念技能对于越是高层管理者越重要。第五节 管理者的角色与工作方式一、管理者角色理论（亨利明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴。涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者从上述十种不同的但却是高度相关的角色可以看出，不管什么样的管理者，都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点随着组织的等级层次变化，比如，挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者比低层更重要；相反，领导者角色对于低层管理者比中、高层更重要。2、管理者角色与传统四项管理职能理论的关系
13、： 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色与与四种职能分析思路和角度不同，但实质上是一致的。 二、管理者的工作方式：有效的管理者与成功的管理者（弗雷德卢森斯）有效的管理者：组织中在工作上最有成绩的管理者，用工作成绩的数量和质量、下级对其满意和承诺的程度作为其标志。强调沟通；不重视网络联系。成功的管理者：在组织中提升得最快的管理者。用在组织中晋升的速度作为其标志。强调维护网络关系活动；不重视人事资源管理。两者关系的意义：这个结果说明，社交和施展政治技巧对于在组织中晋升是重要的；沟通与激励对于管理者获得良好的工作成绩有重要作用。从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动
14、者随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、而从事更少领导。三、管理者工作的普遍性和特殊性（1）普遍性：管理者在管理活动中履行的均是计划、组织、领导和控制的职能。（2）特殊性：管理者在管理活动中，由于其所在的组织规模、组织类型、组织层次不同等，工作重点、方式，角色等各不相同。组织层次：无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度和重点随管理者在等级结构的位置而变化。 组织类型：无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。但在很多方面还是存在很大差别的，比如，对管理技能的要求，业务性强的企业需要很强的技术技能，而环境变化快的企业对概念技能要求很高；对于企业组织，衡量绩效的重要明确的
