《领导人、企业文化与企业成长以杰克韦尔奇时期的GE为例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导人、企业文化与企业成长以杰克韦尔奇时期的GE为例（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 Page 2 案例背景 在本章 主要给大家介绍我们案例的理论框架与GE简介 分析领导者 企业文化与企业发展的关系 郭子生 Page 3 理论综述理论综述 领导者领导者 领导者运用权力或权威 对组织成员进行引导或施加领导者运用权力或权威 对组织成员进行引导或施加 影响 以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织影响 以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织 目标的过程 目标的过程 组织文化组织文化 一个组织由其价值观 信念 仪式 符号 处事方式一个组织由其价值观 信念 仪式 符号 处事方式 等组成的其特有的文化形象 等组成的其特有的文化形象 组织成长组织成长 企业交易成本下降 规模扩大的同时发生
2、 企业交易成本下降 规模扩大的同时发生 Coase 1937 Page 4 理论综述理论综述 领导领导 成长成长 组织的变革及成长等需要来自领导力的推动组织的变革及成长等需要来自领导力的推动 Goleman 2002 徐淑英等 徐淑英等 2006 领导领导 文化文化 文化与领导间的关系 与其说是 决定与被决定 的文化与领导间的关系 与其说是 决定与被决定 的 关系 不如说是 相互匹配 的关系 徐长江 时勘 关系 不如说是 相互匹配 的关系 徐长江 时勘 2003 文化文化 成长成长 缺乏足够文献支持存在相关关系 缺乏足够文献支持存在相关关系 理论框架理论框架 领导领导 组织文组织文 化化 企业
3、成企业成 长长 领导领导 组织文组织文 化化 企业成企业成 长长 Page 6 Page 6 GE在1981年时 生产增长远远低于日本的同类企业 技术 方面的领先地位已经丧失 公司利润在 5亿美元左右徘徊 当时 的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置 韦尔奇上任后 从文化变 革入手创建了一整套企业文化管理模式 GE简介 Page 7 GEGE历史历史 1876年 托马斯年 托马斯 爱迪生创立了爱迪生电灯公司 爱迪生创立了爱迪生电灯公司 是通用电气的前身 是通用电气的前身 1890年 爱迪生将各项业务重组 成立爱迪生通用年 爱迪生将各项业务重组 成立爱迪生通用 电气公司 电气公司 1892年 该公司与
4、汤姆森 休斯顿电气公司合并 年 该公司与汤姆森 休斯顿电气公司合并 正式成立通用电气公司 正式成立通用电气公司 GE在在1981年时 生产增长远远低于年时 生产增长远远低于日本日本的同类企的同类企 业 技术方面的领先地位已经丧失 公司利润在业 技术方面的领先地位已经丧失 公司利润在5 亿美元左右徘徊 亿美元左右徘徊 当时的当时的总裁总裁琼斯琼斯任命韦尔奇接替他的位置 任命韦尔奇接替他的位置 Page 8 Page 8 通用电气公司 GE 是世界上最大的多元化服务性公 司 从飞机发动机 发电设备到金融服务 从医疗造 影 电视节目到塑料 GE公司致力于通过多项技术和 服务创造更美好的生活 GE在全
5、世界100多个国家开 展业务 在全球拥有员工近300 000人 通用电气公司的历史可追溯到托马斯 爱迪生 他于 1878年创立了爱迪生电灯公司 1892年 爱迪生电 灯公司和汤姆森 休斯顿电气公司合并 成立了通用 电气公司 GE GE是自道 琼斯工业指数1896年 设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 GEGE NOWNOW Page 9 GEGE NOWNOW Page 10 目录 领导者分析 关于改变 总结 Page 11 杰克 韦尔奇 20年中 韦尔奇领导通用电气完成了993次兼并 使通用 电气的市值从l30亿美元一路攀升剑最高时的5600亿美元 连续多年被评为 全球最受尊敬企业 排名从世
6、界第 十位升到了第二位 张麟 个人简历个人简历 姓名 杰克 韦尔奇 年龄 78 性别 男 学历 博士 毕业学校 伊利诺斯大学 专业 化学工程 荣誉称号 最受尊敬的CEO 全球第一CEO 美国当代最成功最伟大 的企业家 个人经历 1935年生于马萨诸塞州萨兰姆市 1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位 1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位 1960年加入通用电气 GE 塑胶事业部 1971年底成为GE化学与冶金事业部总经理 1979年8月成为通用公司副董事长 1981年4月成为通用电气公司历史上最年轻的 45岁 董 事长和首席执行官 2001年退休 性格分析性格分析 现实不欺骗自己
7、严格 自信 直率 深刻的洞察力 擅长分析人 爱憎分明 忍耐 而有进取心 热情而慷慨 不 害怕犯错 早年在通用的经历培养了 他区别对待 注重人的理念和 对官僚主义的憎恨 他希望大 企业能像小公司一样灵活 韦尔奇自述韦尔奇自述 一方面 他有很强的驱 动力 富有创新精神和进取 心 是一个天生的领导者 另一方面 他多少有些 武断 容易情绪化 对于复 杂的情况 他更倾向于快速 的思维和直觉 他有着某种 反对现行秩序 的态度 GE前人力资源部主管 韦尔奇的成就韦尔奇的成就 韦尔奇初掌通用时 通用电气的销 售额为250亿美元 盈利15亿美元 而 到1999年 通用电气实现了1110亿美 元的销售收入和107
8、亿美元的盈利 全 球第一 市值已位居世界第二 韦尔 奇初掌通用时 通用旗下仅有3个事业部 在市场上保持领先地位 而如今已有12 个事业部在其各自的市场上数一数二 如果单独排名 通用电气有9个事业部能 入选 财富 500强 连续3年在美国 财富 杂志 全美最受推崇公司 评 选中名列榜首 Page 15 关于改变 杰克韦尔奇上任以来 把清除官僚主义 人的企业 无 边界 数一数二 全球化 六西格玛等理念从制度转化 为了GE的企业文化 正是有了这些改变 使得GE迅速成 长 Page 16 关于改变关于改变 清除官僚主义 人的企业 无边界 数一数二 全球化 六西格玛 Page 17 Page 17 我很
9、清楚 即使是对于GE这样庞大的公司来说 保持小公 司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义 杰克 韦尔奇 清除官僚主义 GEGE的官僚主义的官僚主义 1980年年GE由由2 5万多万多经理管理经理管理 平均每人负责平均每人负责7个方面工作个方面工作 一线生产到一线生产到ceo有有12个层级个层级 有有130多人有副总裁及以上头衔 多人有副总裁及以上头衔 我希望大公司能像小公司一样灵我希望大公司能像小公司一样灵 活 活 杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 清 除 官 僚 主 义 清 除 官 僚 主 义 Page 18 Page 19 清除清除官僚主义的措施官僚主义的措施 Page 20 成果 今天GE的规
10、模比当时扩大了 6倍 但我们只增加了25 的副总 裁 我们的经理人员数量比当时 还有所减少 现在他们平均每人 直接负责15项工作 在大多数情 况下 从生产车间到CEO之间只 隔6个管理层级 我们的组织更有 活力也更高效了 清除官僚主义的成果清除官僚主义的成果 Page 21 反官僚主义文化反官僚主义文化 Page 22 Page 22 我强调过很多观点 但我尤为注重把人作为GE的核心竞争 力 在这一点上我倾注了比任何其他事务都多的热情 杰克 韦尔奇 人的企业 人的企业人的企业 不管他们来自什么地方 GE总是致力于发 现和造就了不起的人 我们造就了不起的人 然后让他们造就了不起的产 品和服务 对
11、于人来说 区别就是一切 Page 24 C C类会议类会议 C类会议是GE人才管理流程的核心 会议会对领 导成员进行深入全面的评估 谈论他们的经历 晋升 机会 活力曲线 以及他们的优缺点 并要求改进 同时会议还会回顾业务的变动和管理这些业务的人员 情况 并确定有谁具体负责 每年4月会在每一个主要公司的所在地进行全天的 C类会议 7月两小时的电视C类会议 追踪 以及 11月的C2类会议 全面检查4月所确定的事项 活力曲线活力曲线 每家公司的领导都要对他所领导的团队进行区分 区分每家公司的领导都要对他所领导的团队进行区分 区分 出最好的出最好的20 A20 A类 中间的类 中间的70 B70 B类
12、和最差的类和最差的10 C10 C类 类 AA类员工将得到的类员工将得到的B B类员工两三倍奖励 获得大量的股票类员工两三倍奖励 获得大量的股票 期权 对于期权 对于B B类员工 公司每年确认他们的贡献 并提升工类员工 公司每年确认他们的贡献 并提升工 资 资 60 60 70 70 的的B B类员工也能获得股票期权 类员工也能获得股票期权 C C类员工则有被类员工则有被 淘汰的危机 淘汰的危机 领导领导能力能力 4E领导能力领导能力 激情激情 精力精力 激励激励 决断力决断力 实施实施 Page 27 了不起 的人 C类会议 活力曲线 4E P 了不起的 产品和服 务 领先的市 场地位 推动
13、成长推动成长 www themegallery c om 形成文化形成文化 以人为 本的理 念和绩 效文化 C类会议 活力曲线 4E领导 Page 29 Page 29 GE机构臃肿 管理层级复杂 层次过多 灵活性低 僵化的 官僚气息 缺乏创新 很难有大的突破 GE应该是迅速而 灵活 能够在风口浪尖之上及时转向的公司 杰克 韦尔奇 无边界 Page 30 所谓无边界组织无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限 定或定义的组织结构 这种组织和传统科层制组织形成 了鲜明对比 1981年杰克 韦尔奇上任GE第8任CEO伊始 便提出 再造GE 的口号 提倡 无边界 理念 力求将GE 改造得更适应于
14、多变的环境 这同时亦是其1960年留 任GE的原因之一 打破四种边界 垂直边界 水平边界 外部边界 地理 边界 罗恩 阿什克纳斯 无边界组织 打破组织结 构的锁链 无边界组织无边界组织 Page 31 无边界组织无边界组织 Page 32 无边界组织的影响无边界组织的影响 核心目标 学习型组织 了不起的想法 了不起的方案 了不起的员工 Page 33 领导领导 企业成长企业成长 无边界组织 无边界理念 Page 34 Page 34 公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二 那么在竞争中 的定价权就会很大 公司结合体的风险就可以分散 杰克 韦尔奇 数一数二 Page 35 按照通用电气公司的
15、前CEO韦尔奇的理念 任何事业部门存在的条件就是在市场上 数任何事业部门存在的条件就是在市场上 数 一数二 否则就要被砍掉 整顿 关闭或一数二 否则就要被砍掉 整顿 关闭或 出售 出售 数一数二数一数二 数一数二 战略思路的产生 如何把有限 数一数二 战略思路的产生 如何把有限 的资源应用在利润最高的业务上 并快速地的资源应用在利润最高的业务上 并快速地 建立这个业务上的竞争优势 取得垄断地位 建立这个业务上的竞争优势 取得垄断地位 便成为企业制胜的关键之所在 便成为企业制胜的关键之所在 发展史发展史 Page 36 中央空调部门以1 35亿 美元的价格出售给特灵 公司 Trane 1983
16、犹他国际部分资产以 24亿美元的价格卖给 澳大利亚BHP公司 以63亿美元收 购美国无线广 播公司 RCA 1984 GE与法国汤姆逊电子 公司 Thomson 进行 了业务交换 1986 GE以206亿美元卖 掉了自己的半导体 业务 1988 1987 韦尔奇为了扩展 金融业务而收购 的基德公司 1981 1982 2012 共出售了价值共出售了价值110亿美元的企业 解雇了亿美元的企业 解雇了17万员工万员工 买进了价值买进了价值260亿美元的新企业亿美元的新企业 12个事业部都是各自的市个事业部都是各自的市 场上的领先者 有场上的领先者 有9个事个事 业部能入选业部能入选 财富财富 全球全球 500强强 64个事业部个事业部 组成 从上组成 从上 到下共设了到下共设了 五个管理层五个管理层 次次 Page 37 实施实施步骤步骤 数一数二战略 步骤二 大规模并购 主要需要考虑四因素 步骤一 区别对待 找到优势业务和拳 头产品 锁定 三 个圈 服务圈 高科技圈 核心圈 业务发展前景 业务饱和程度 企业核心能力 企业战略 Page 38 照明照明 大型家电大型家电 汽车制造汽车制造
