5培训成果的转化

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1、培训成果转化 培训设计 培训设计 培训转化理论就培训转化来说 很多人都接受美国的管理学者Noe提出培训转化模型 根据此模型 要提高培训的转化率可以有适应性培训转化 如培训项目的设计和工作环境 和刺激转化 如受训者的动机和能力 这两种方法 在以往的经验中 人们往往关注培训与当前环境的适应和转化环境的创造 很少从人的角度考虑转化的问题 将转化看作受训者个人的一种本能行为 而实际情况常常由于个体的差异 培训转化的效果千差万别 为什么我们在其他管理活动中充分考虑到这种差异而在培训转化中不去考虑或者说对这种差异视而不见呢 我们不应该因为个人差异的存在而去接受转化效率的差异 并且我们不是无所作为 激励 有

2、人的地方就需要激励 激励在刺激受训者转化动机上将发挥重要的作用 这是培训转化的内在动力 激励必须有组织或管理者主动给个体予刺激 才能发挥作用 是外部强加于受训人员 常常显得生硬 培训转化却是一个很内在的行为 因为你可以去评估一个人有多大的潜能 却难以把握他到底发挥了多大的潜能 所以当员工的内在动机和外部激励不是很合拍时 结果就非常糟糕 员工也许根本就不去转化 很多时间 人们提倡 激励来自于内心世界 当我们完成一个工作的同时 我们感到也能实现我们自己和我们同事的一些目标的时候 我们能识别出这种工作 并能感觉到在做这项工作同时 也是在为我们自己做事情 所以越来越多的企业提倡在培训转化中的自我管理

3、self management 即由员工个人控制决策制定和行为方式的某种尝试 也有越来越多的企业努力去建立学习型组织 learningorganization 学习型组织认为学习不仅发生在个体雇员这个层次 而且还发生在团体和组织层次 这些都是希望通过内在动力而非外在动力 或主要靠内在动力 只少量依靠外在动力 驱动下去完成企业希望的各种转化 案例 台湾当局有关部门公布了最新统计资料 台湾失业率再创新高 其中20岁到29岁青年失业又居各年龄层之冠 约占全体失业者的3成 平均要在家待业半年才有工作做 专家认为 除了经济不景气外 所学与实际所需不一致 是造成这一状况的又一重要原因 台湾一研究基金会邀请

4、产 学界人士讨论目前青年失业问题 许多与会人士认为 目前台湾学校教授的课程太理论化 与产业脱节 不能为实际产业所用 台湾中央大学管理学院院长李诚强调 大学也应讲究分工 不是一味朝研究型大学迈进就好 他举美国茱利亚音乐学院的例子 虽然是学院 但是在音乐上的成就却是其他综合大学比不上的 某公司人事总经理说 目前台湾当局的就业政策只救急 不救穷 只洒钱提供短期工作 但并没有教给失业者继续生存的能力 但他也提醒求职青年 就业状况并没有想像中的糟 只要具备主动学习等适合企业的人格特质 并调整对职场的认知 要找到工作也不是难事 从上面的材料我们可以看出 培训成果的转化对培训来说简直是生死攸关的 在本章中

5、我们将分析培训成果转化的困难及其对策 引言 俗话说 春种一粒粟 秋收万颗子 然而 遗憾的是通常只有10 的培训信息被转移到工作中 有公司估计 有80 的企业培训从未被用于工作场所 正因为缺乏转移的培训是无效的 因此培训面对的最大挑战之一 是要确保员工把他们学到的东西应用于工作中 第一节培训转化概述 一 培训转化的内涵培训转化 transferoftraining 是指受训者有效且持续地将所学到的知识 技能 能力及其他东西运用于工作中的过程 二 培训成果不易转化培训的效果体现相对而言 具有一定的滞后性培训的效果不是培训自身所能解决的受训者个人因素不容忽视 第二节培训转化理论 一 同因素理论同因素

6、理论认为 培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生 能否达到最大限度的转换 取决于任务 材料 设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性 例 操作技能培训 以此理论为基础 受训者的转化力 即受训者将所学技能准确运用于工作上的能力 对培训成果能否转化至关重要 同因素理论被用于许多培训项目的开发 尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训 同因素理论没有告诉我们若学习环境与培训环境不相同时该如何进行转换 二 激励推广理论激励推广理论指出 理解培训转化问题的方法是建立一种强调最重要的一些特征和一般原则的培训 同时明确这些一般原则的适用范围 激励推广理论强调 远程转换 远程

7、转换指当工作环境 设备 问题 任务 与培训环境有差异时 受训者在工作环境当中应用所学技能的能力 可从管理技能培训项目的设计中看到激励推广理论的应用 例 管理技能开发 三 认知转换理论根据认知转换理论 转换与否取决于受训者恢复所学技能的能力 这一理论认为可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会 从而提高转换的可能性 同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能 这样他们就能轻而易举的恢复这些能力了 认知转换理论的影响可从培训设计的一个方面 即鼓励员工思考培训内容在实际工作中的可能性应用当中看出来 例 案例教学 应用练习 四 自我管理战略自我管理指个人控制

8、决策制定和行为方式的某些方面的尝试 培训项目应让员工准备好自行管理新技能和行为方式在工作当中的应用 自我管理包括 1 判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用 2 设置应用所学技能的目标 3 在工作中应用所学技能 4 自我监督所学技能在工作中的应用 5 自我强化 自我管理之所以重要 是因为受训者可能会在工作环境中遇到许多阻止其进行培训转换的障碍 1 缺乏同事和管理者的支持 2 与工作本身相关的因素 时间压力 工作环境中阻碍培训转化的因素示例 这些妨碍因素往往会导致偏差过失的出现 从而阻止了转化的进行 偏差过失指受训者继续使用以前学过的有效性差的技能 而没有尝试使用培训项目

9、中所强调的技能的情况 使受训者做好应付这些阻碍因素的一个方法是在培训项目结束时 向受训者提供自我管理的技术指导 工作环境中经常会有阻止培训成果转化的因素 因此需要在培训中实践自我管理战略 自我管理模式的内容样本1 讨论偏差过失注意培训转化不佳的证据情形提出改进方向对付过失的行动方案2 明确需要转化的目标3 确认导致过失的个人或环境因素管理者自我效能水平低培训者时间压力其他受训者缺乏管理者或同事支持 4 讨论应对技能和策略时间管理设定先决条件自我监督自我嘉奖建立个人支持网络5 明确何时可能发生过失现象6 与确保培训转换的相关资源进行讨论 第三节影响培训成果转化的工作环境特征 一 转化氛围探索工作

10、环境对培训成果转化影响的一个方法是考察转化的整体氛围 转化氛围是指受训者对各种各样的 能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉 下表给出了有利于培训转化氛围的特征 二 管理者支持 管理者支持指受训者的上司对参与培训项目的重视程度和对培训内容在工作中的应用的重视程度 管理者能为培训活动提供不同程度的支持 见下表 判断影响管理者对培训支持水平的因素 我知道本门课程是关于哪方面内容的 我知道培训是否符合我想要员工做的事情 有可靠的方法证明培训会对员工有所帮助 有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进 我明白组织为什么愿意提供培训 在绩效评价中 我能对员工在培训班上所学的内容

11、进行评价 我对培训足够的了解 可在员工返回工作岗位时对其提供支持 我们可用于课堂讨论的工具和技术 我很高兴员工能参加培训 我已和将要参加培训的员工讨论了课程的内容 他们知道我关心课程的内容 三 同事支持 可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用 支持网是指由两个或两个以上的受训者组成的 愿意面对面讨论所学技能在工作中应用的小组 包括面对面的沟通交流或通过电子邮件来进行沟通 使受训者可以共享在工作中应用培训内容的成功经验 四 应用所学技能的机会 应用所学技能的机会 执行机会 指向受训者提供或由他们主动寻求机会来应用培训中新学到的知识 技能和行为方式的情况 执行机会包括适用范围 活

12、动程度和任务类型 适用范围指可用于工作当中的所培训内容的数量 活动程度指在工作中运用被培训内容的次数或频率 任务类型指在工作中执行的被培训内容的难度和重要性 有实践机会的受训者要比没有实践机会的受训者更有可能保持住所获得的能力 对执行机会的衡量可通过比受训者反馈 1 他们是否执行过任务 2 执行了多少次 3 难度大且富有挑战性的任务的执行情况 五 技术支持 电子执行支持系统是一种计算机应用系统 它能够按要求提供技能培训 信息资料和专家建议 系统可促进培训转换 它向受训者提供一种电子信息资源作为在工作中应用所学技能的仿真基础 六 为培训成果转化创造有利的工作环境 学习型组织 为让受训者获得执行机

13、会及管理者和同事的鼎立支持 激发受训者的学习动机 并使工作环境有利于培训 许多公司正努力转变为学习型组织 学习型组织是指一种具有促进学习 适应能力和变革能力的公司 培训过程要经过详细的审查并且和公司目标保持一致 在学习型组织中 培训被看成是所设计的智力资本构建系统的一部分 如何做才能有效推进学习型企业的逐步确立呢 第一 应该有明确 具体的企业文化来引导第二 学习培训 技能与效率提高与员工个人职业生涯发展挂钩第三 重视做好 一把手工程 第四 建立科学的文化学习型企业创建主管体系第五 切忌将创建学习型企业当作一种活动进行第六 设立共同愿最 以共同的远 近期愿景统合人心 指引学习方向 培养学习习惯

14、知识和知识管理 七 消除培训成果转化的瓶颈 日久生厌 员工持续工作热情的培养是一道坎 牵涉到培训制度 培训运营及后续的培训激励等问题 其关键在于合理的培训流程和培训激励 要设计出一套切实可用并能保证实施的培训流程项目 并严格执行 1 拿出有特色的培训方案2 推力 和 拉力 推力 涉及到企业培训的基础管理工作 主要体现在培训制度方面和培训运营工作方面 拉力 涉及到人力资源管理机制问题 在当前很多企业 培训工作这个环节并不能够很好的与其他人力资源环节结合起来 比如 职务升迁 岗位轮换和工资奖励等方面 3 了解员工的真实想法4 长期学习 不等于 长期培训 肯德基的培训成果 为配合公司整个系统的运作与

15、发展 中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略 每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习 天 以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵 职员一旦接受相应的管理工作 公司还开设了传递公司企业文化的培训课程 一方面提高了员工的工作能力 为企业及国家培养了合适的管理人才 另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解 从而实现公司和员工的共同成长 餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的 窗口 餐厅员工 从进店的第一天开始 每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能 从不会到能够胜任每一项操作 新进员工会接受公司安排的平均近 个工作小时的培训 通过考试取得结业证书 从见习助理 二级助理 餐厅经理到区经理 随后

16、每一段的晋升 都要进入这里修习 天的课程 根据粗略估计 光是训练一名经理 肯德基就要花上好几万元 在肯德基 见习服务员 服务员 训练员以及餐厅管理组人员 全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度 实现职位的提升 工资水平的上涨的 在这样的管理体制下 年龄 性别 教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响 餐厅管理技能培训目前肯德基在中国有大约 名餐厅管理人 针对不同的管理职位 肯德基都配有不同的学习课程 学习与成长的相辅相成 是肯德基管理技能培训的一个特点 当一名新的见习助理进入餐厅 适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他 最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能 常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧 随着他管理能力的增加和职位的升迁 公司会再次安排不同的培训课程 当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时 他不但要学习领导入门的分区管理手册 同时还要接受公司的高级知识技能培训 并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会 除此之外 这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料 进行管理技能考核竞赛等 SAT