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1、第4章职位分析 王芳 万丈高楼平地起职位分析是基底 本章点睛 学习目标 第4章职位分析 第4章职位分析 4 1职位分析概述 4 2职位分析方法 4 1 1职位分析的含义 4 1 2职位分析作用 4 1 3职位分析的主体 4 1 4职位分析的时机 4 3职位分析程序 4 4职位说明说书 4 1 5职位分析的原则 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们到底该怎么办 思考 为什么会产生这些问题呢 4 1 1职位分析的含义 谈谈你对高校任课教师这一职位的认识 你认为胜任高校教师这一职位应该具
2、备那些条件 高校教师职位分析 职位基本信息 所属部门 上下级关系 工号 工作内容 备课 授课 作业批改 科研 工作时间 正常工作日工作地点 教室 办公室服位对象 学生岗位责任 考核标准 主要是根据工作内容来设置考核标准任职资格 专业 学历 责任心 年龄 科研 沟通能力 4 1 1职位分析的含义 职位分析 JobAnalysis 的定义 职位分析又称工作分析 职位分析 岗位分析 就是了解组织内的一种职位 并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来 从而使人们了解这种职位的过程 职位分析的结果是形成职位描述和职位规范 案例 高校讲师职位说明书 大学讲师职位说明书 doc 4 1 2职位分析的作用
3、4 1 2 1对人力资源管理其他职能的作用4 1 2 2溢出效应 职位分析是人力资源管理的基础平台 职位分析 人力资源规划 招聘录用 培训开发 绩效管理 薪酬管理 职业生涯规划 劳动关系管理 人力规划 招聘甄选 培训开发 绩效管理 薪酬管理 职位分析 4 1 2 1对人力资源管理其他职能的作用 工作量 任职资格 培训内容 考核标准 职责的重要性 以软件工程师职位分析为例软件工程师职位说明文档 doc 4 1 2 2职位分析的溢出作用 员工自我知觉 管理人员传递 组织期望 正确的理解 最理想的状态完全重合 正确的理解最大化 职位分析 溢出效应一 传递组织期望 传递 人 职 企业的最高管理层能够充
4、分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作 可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象 对职位进行及时调整 职位分析的溢出效应2 如果大圈是一个部门 大圈中的小圈就是部门的岗位 岗位职责与岗位职责之间的关系 岗位和岗位之间没有任何职责的重叠和缝隙 如图中所示 这是一种理想状态 这种理想状态是很难实现的 因为企业和企业所处的环境在不断变化 职位分析就是朝着这个目标努力 差距会日渐缩小 前提是方向和方法是正确的 a和b之间 职责有重叠的部分 就好像对同一项工作 a和b都管 管的方面和侧重点并没有区分和界定清楚 都管等于都不管 a和c之间 以及b和c之间 存在职责的缝隙 就好像一件工作 落了一个环节 没
5、有人负责 每个人都履行了自己的职责还是出了问题 所以我们需要将a和b之间重叠的职责区分界定清楚 一部分归a 一部分归b 如图中红线所示 将a和c之间没人承担的职责明确下来 a负责一部分 c负责另一部分 如图中绿线所示 或者是 在b和c之间新设立一个岗位d 如图中黄线所示 4 1 3职位分析的主体 构成 人力资源管理者 工作分析专家和外聘咨询人员 特征 专业性强 可系统地收集和分析工作信息 地位独立 优点 最了解工作 可提供最完整 可靠 真实的信息 缺点 不一定愿意报告他们的工作内容 或夸大工作 需谨慎 认真挑选工作的任职者 收集相关信息 优点 监控和观察工作任职者的工作 能客观提供工作信息 缺
6、点 受主观性干扰 4 1 4职位分析的时机 4 1 5职位分析的原则 第4章职位分析 4 1职位分析概述 4 3职位分析方法 4 2 2调查阶段 4 2 3分析阶段 4 2职位分析程序 4 4职位说明说书 4 2 1准备阶段 4 2 4完成阶段 职位分析的步骤 二 职位分析的关键步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 确定职位分析的目的和用途成立职位分析小组 专家 人力资源部门人士 对职位分析人员培训做好其他必要的准备 制定时间进度表根据职位分析的目的搜集信息搜集工作的背景资料搜集职位信息 整理资料审查资料分析资料 核实职位描述 编写职位说明书总结职位分析过程结果利用 1 分析的是部门
7、职位 不是对人的分析 2 任职者与主管上级要对工作分析的成果达成一致 3 职位分析是一项长期的工作 随着公司的发展 职位分析的成果也要进行相应的调整 4 职位分析不是立竿见影的工作 四 职位说明书的注意事项 注意 第4章职位分析 4 1职位分析概述 4 3职位分析方法 4 3 1访谈法 4 3 2观察法 4 3 3问卷调查法 4 3 4关键事件法 4 2职位分析程序 4 4职位说明说书 4 3 4工作日志法 4 3 1访谈法 最简单的方法 一 访谈法的定义 访谈人员就某一岗位与访谈对象 按事先准备好的访谈提纲进行交流和谈论 从而获得所需工作信息的方法 访谈对象 1 岗位的任职者2 上级主管人员
8、3 与岗位密切联系的相关人员4 工作任职者的下属 4 3 1访谈法 最简单的方法 二 访谈法的分类 对每个岗位上的员工进行的个人访谈 适用于工作差异较大的岗位及工作分析事件较充分的情况 对工作相似的员工进行的访谈 适用于工作性质比较相近的岗位析事件较充分的情况 最好可以获取相关主管的对工作的看法 对一个或多个主管面谈 了解所要分析的工作的情况 原因 主管深入了解工作内容 且节约面谈时间 准备访谈提纲 明确访谈目的 注意访谈技巧 4 3 1访谈法 最简单的方法 三 访谈法的运用技巧 培训访谈人员 沟通的重要性 4 3 2观察法 最直观的方法 一 观察法的定义 工作分析人员到工作现场通过感观或一些
9、工具的辅助 在不影响员工工作的情况下 对员工工作的过程 行为 内容 工具等进行观察 并进行记录 分析和归纳总结的方法 观察时需注意 1 最好不要引起别人的注意 以保证观察的真实性 2 适用于大量标准化 周期短的 体力活动为主的工作 3 不适于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作 4 3 3问卷调查法 最常用的方法 一 问卷调查法的定义 采用问卷调查方式通过岗位任职者或其他相关的岗位分析人员单方面信息传递的方式来获取工作信息 从而达到工作分析的一种工作分析方法 问卷调查法成功的关键 1 调查问卷的设计 2 问卷调查的实施 4 3 3问卷调查法 最常用的方法 二 调查问卷的设计 4
10、3 3问卷调查法 最常用的方法 二 调查问卷的设计 问卷中只有问题 而没有被选答案 由被调查者根据自己的判断 对问题作出自由的回答 问卷中有事先准备好的调查问题的备选方案 在设计好的答案中选取合适的答案 指开放型问卷和封闭型问卷的综合 是调查问卷中最常见的一种方式 4 3 3问卷调查法 最常用的方法 二 调查问卷的设计 要让形式多样化 要先易后难 问题不能模棱两可 提问准确通俗易懂 注意逻辑顺序 避免诱导性问题 4 3 3问卷调查法 最常用的方法 三 问卷调查法的实施 4 3 4关键事件法 最具体的方法 一 关键事件法的定义 由匹斯堡大学的J C Flanagan在1944年发展起来的 其主要
11、原则是认定员工与工作相关的行为 并选择其最重要 最关键的部分来评定其效果 关键事件法成功的关键 1 描述 特别好的事件 2 描述 特别坏的事件 举例 销售工作的14种关键行为 善于把握客户定货信息和市场信息 密切注意市场需求的瞬间变化 善于与销售部门的管理人员交流信息 善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息 对上级和客户忠诚 讲信用 坚持为客户服位 了解和满足客户的要求 积极收集产品的售后反馈信息 向客户宣传企业的其他产品 积极扩大企业的销售额及市场占有率 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 维护公司形象 树立企业良好声誉 结清帐目 工作态度积极主动 工作实践法 工作
12、日志法 观察法 面谈法 关键事件法 问卷调查法 直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求 不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位 信息可靠性高 所需费用少 容易掌握有关岗位的信息 为岗位分析 绩效评估提供第一手信息 了解员工需求及满意度 发现管理隐性问题 较好沟通 获得职位的静态信息和动态特点 行为被观察和衡量 确定行为的利益和作用 获得资料 使用范围小 整理信息工作量大 可能会产生信息失真 分析者对工人造成压力 不易观察到一些突发事件 不适用于工作周期长的岗位 耗费大量时间 难以对工作完整把握 可能导致调查结果的偏差 不能准确地描述他们的工作职位 短时间内获取信息 内容有针对性 员
13、工容易作答 事后对结果的处理和分析 意见和建议渠道 员工在面谈中可能夸大其工作任位和重要性 比较费时 有助于了解岗位比较客观的信息 能澄清某些疑问 能直观得到岗位要求的个人资格 方法 优点 缺点 第4章职位分析 4 1职位分析概述 4 3职位分析方法 4 2职位分析程序 4 4职位说明说书 4 4 1职位描述 4 4 2职位规范 什么是职位说明书职位说明书内容概述 模版 如何写工作职责职位说明书的作用 职位分析 职位说明书 1 什么是职位说明书 通俗地讲 职位说明书就是通过对职位的工作内容 责任范围等的分析 给工作岗位画像 照相 主要包括两大部分 工作描述和任职资格描述 职位规范 内容一 职位
14、概况内容二 工作概要内容三 工作活动内容内容四 工作职责内容五 工作结果内容六 工作关系内容七 工作环境内容八 任职要求 工作描述 职位规范 工作描述 职位概况指 对该职位的直观印象包括 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级和职位薪点 职位标识 内容一 举例 HR 03 06 HR代表人力资源部03表示主管级06表示人力资源部员工编号 工作概要指 对该职位的主要工作职责作最简要的说明 标准格式为 为了 在 下 做 职位概要 内容二 举例 人力资源经理岗 为了使公司的长远发展得到充分的人力资源保障 在公司业位发展的要求下和公司总经理室的指导与支持下 负责领导建立与完善人力资源开发与管理系统 工
15、作描述 1 什么是职位说明书 概要的细化 越具体越好 按照动宾短语的格式描述 动词 宾语 目的状语 权限 准确使用动词 负责 协助 制定 实施 职责的内在顺序 时间长短 重要程度 履行职责 内容三 工作描述 职位 主要职责 职责的分解 大学讲师 教学 科研 学生工作 其他 科研 学生工作 其他 例如 监督和控制部门年度预算 以保证开支符合业务计划要求 指导下属制定招聘计划 以保证各部门的人员需求 因岗而定 不能因人而定 工作职责的描述要点 职位职责描述要点一 职位职责要就本职位的要求来制定 不能就现在本职位工作人员的工作内容来制定 工作描述 本位职责 不能重复或空缺 工作职责的描述要点 职位职
16、责描述要点二 一个职位的职责中 不能包含别的职位的职责的一部分职责 同样也不能被别的职位包含 工作描述 简洁 工作职责的描述要点 职位职责描述要点三 每一句话只表达 且完整表达一项基本职责 工作描述 加起来 就这么简单 工作职责的描述要点 职位职责描述要点四 各职位职责的汇总构成所在处的职责 各处职责的汇总构成所在部门的职责 工作描述 明确职位之间的工作职责边界 避免职位之间工作职责的交叉 避免职位之间工作职责的遗漏 制定工作目标的依据 工作职责的作用 工作描述 业绩标准就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素 从哪些方面衡量完成得好还是不好 和衡量标准 达到的最低要求 业绩标准 内容四 举例 销售经理职位 衡量要素 销售收入 销售成本衡量标准 销售收入最低每月100万 工作描述 工作关系指的是该职位在公司的矩阵式管理结构中所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系 它包括 外部输入 外部输出 内部输入 内部输出 工作关系 内容六 工作描述 工作环境包括工作的时间要求 工作的地点要求 工作的物理环境条件等 工作环境 内容七 工作描述 任职要求指的是 一般要求 生理要求 知识技能 心理要求 其
