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1、以“市场链”为纽带的业务流程再造一、海尔集团概况海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。我们的产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。18艰苦创业与拼搏就是为创出中国的世界名牌，18年的创业之路也搭建起了一个国际化企业的发展框架： 18前，海尔名不见经传；18后，海尔美誉飘香：美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名
2、列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期美国家电（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。回顾海尔18年的发展，在管理创新上经历了从TQM（19841991）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，如图1所示）、“吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）到现在以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速
3、发展问题。特别是自1998年10月份海尔开始实施的国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果，2002年实现海外营业额10亿美元。在经营规模比较大的条件下，实现了倍速发展。二、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（19841991）、多元化战略（19921998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业, 进入世界500
4、强。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。三以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用海尔以“市场链”为纽带
5、的企业业务流程再造”主要是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。“市场链”主要是指以海尔文化和计算机信息系统管理为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，事实“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST强度，以市场链工资激励员工将8其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求
6、、创造市场。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。8创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）项目(产品)管理总裁职能经理研发营销采购财务R&DTCMHRTPMTQM创造定单
7、获取定单CR全球用户资源全球供应链资源物流本部产品本部全球商流产品事业部JIT定单加速流商流海外推纵向一体化计算机信息系统海尔文化执行定单直线职能式：初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。矩阵结构以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。横向网络化3R 创新定单的开发支持流程 -R&D：技术开发和研究-HR：人力资源开发-CR：内部市场链关系管理3T 实施与执行定单的基础支持流程-TQM：全面质量管理-TPM：全员设备管理 -TCM：全面现金管理使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。图2：
8、纵向一体化结构及矩阵结构示意图图3：海尔市场链同步流程四、 SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系流程之间的SST关系（以下仅举几个主要流程之间的经济利益关系，其它流程之间雷同。岗位之间的经济利益关系的建立和流程之间SST关系相类似，在此不再介绍。如下表所示：类别工作目标索酬（S）索赔（S）跳闸（T）物流与产品事业部1.产品事业部每年10月20日下午下达年度计划,每月15日下达月计划,每周四12点下达周计划2.物流根据计划进行物资采购并配送货物到位,保障生产,供货保障率100%物流按照计划的目标送货物到工位,产品事业部按照约定的价格向物流支付货款1. 产品事业部下达计划拖期,按照合同
9、约定物流向产品事业部索赔2. 物流送货不及时导致产品事业部停产,产品事业部计算停产的损失,按照合同约定向物流索赔生产能力平衡与实施对策不能按时完成、供货能力不足、分供方供货网络混乱、库存储备超标等情况出现，跳闸。资金流与物流1 应付闸口：执行三个月付款原则，帐目清晰，执行日付款规定，降低材料价格。2 应收闸口：执行应收帐款当月到期款的日收款，加速资金循环3 税收闸口：降低企业整体税负率，争取政策，减少资金流出，依法纳税4 资金闸口：保证合理的生产经营资金需要，降低资金使用成本5 其它：培训、咨询、会计核算、财务分析、会计监督等代理1.对整合前的财务进行核对，每对清一户向物流索酬。2.对整合前的
10、应收帐款每对清一户，按照标准向物流索酬。3.减免税额的50%作为资金流的索酬。4.按照标准收取部分筹资费5.按照销售收入进行一定额度的项目效益分成1预算内有款不付，资金流原因影响付款、超期入帐的，物流按标准向资金流索赔；物流发票迟交、预算外付款资金流按标准向物流索赔2日收款制度不执行、事业部日收款不能按时交纳而物流不反映，资金流向物流索赔。3项发票业务员提供不及时、资金问题导致税款交纳不及时，物流按标准向资金流索赔。4资金流筹款不利，导致无款支付，按照标准物流向资金流索赔。5代理不按照标准执行，物流向资金流索赔日收款失控、亏损材料定价、瞀外付款、超合理储备付款、不规范发票、不符合集团和国家规定
11、的业务处理、经营指标随意调整等出现，跳闸。人力中心与产品事业部（以空调事业部为例）按照年度方针目标提高产品事业部人均劳动生产率：1999年实际171万元/人年，2000年目标：206万元/人年按照提高效率产生的效益进行效益分成人力中心人事代理没有达到约定的标准，产品事业部按照代理服务标准向人力中心索赔；产品事业部违背人事代理政策，人力中心按代理索赔标准向产品事业部索赔。合同未签人数、未投保人数超过10%，劳动争议败诉、档案丢失、员工满意度下降5%、投诉超过2人等，跳闸。五、业务流程的市场链整合1支持流程与核心流程的整合 支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场
12、上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”的关系。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。下面以人力资源开发中心和研发流程整合前后职能对比如下表所示：部门对比内容整合以前整合以后人力资源开发中心职能职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题职
13、责1.负责各单位的劳动人事管理总体指导政策的制订2.监控指导各单位进行劳动人事管理,发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部3.监控指导各单位员工培训工作1.负责各单位效率的提高,效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳2.负责各单位劳动人事管理工作,如果管理中出现问题将受到各单位的索赔3.负责依据各单位提出的培训要求,设计培训课题,并组织进行培训,培训效果达到各单位的要求,向被培训单位索酬,否则将被索赔经济关系由集团支付所有费用开支，旱涝保收中心对其他公司进行的效率提高得到认可后,获得的酬劳支付所有的费用开支技术中心职能对下属产品事业部进行技术指导监控、考核为产品事业部提供满足市场需
14、求的新产品职责负责根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品负责根据市场上的用户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品，经济关系设计的新产品只要符合产品事业部提出的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一半的酬劳，再达到一定的产量后支付另一般酬劳。新产品的开发人员只关心产品的产量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。具体经济关系如图7所示设计的新产品必须具备一定的市场竞争力，必须在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段兑现额度主要考核产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品难易程度等方面。新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识和抢订单意识。具体经济关系如图8所示产品投产设计新产品新产品开发组产量产品事业部支付酬劳 图16：整合前的研发部门与产品事业部经济关系闸口部门确认确认设计新产品新产品开发组市场效果产品推上市场产品事业部确认支付酬劳事业部受益毛利率质量损失社会返修销量确认资金流资金流售后商流 整合后的研发部门与产品事业部经济关系 研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需经过20个过程，约8-10月的时间，整合后只需23时间，能更快地
