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1、第一章 战略与战略管理概论1.战略的概念及实质：波特和明兹伯格5P模型（定义）观念（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective）2.战略的层次及其基本内容公司战略（企业最高管理层）发展战略（一体化战略、密集化战略、多元化战略）稳定战略收缩战略业务单位战略（事业部门管理层）成本领先战略差异化战略集中化战略职能战略（职能部门管理层）3.战略管理过程：战略形成的3类方法（1）自上而下方法（2）自下而上方法（3）上下结合方法第二章 使命、愿景与战略目标1.企业使命的概念和作用（1） 概念：企业使命是关于企业存在的根本目的或对社会发展的某一方面做
2、出贡献的陈述，反映了企业自身区别于其他组织而存在的特定理由（2）作用有利于界定经营领域为资源配置提供基本行为框架具有激励功能使命是确定战略目标的前提，战略方案选择的依据有利于协调利益相关者的关系2.企业使命的制定和表达：区分哪些适合作为企业的使命。（1）使命制定的具体要求要描述组织的性质和所从事的业务，要明确企业存在的目的既宽泛以允许企业创造性地发展，同时又狭窄以企业以限制企业进行一些冒险行为要清楚、简明、信息量大要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味（2）企业使命的表达表达应该是“需求导向”而非“产品导向”企业使命表达的宽窄度3.企业愿景的概念和类型
3、（1）概念：企业愿景是组织成员普遍接受和认同的长远目标（2）类型定量或定性目标型打败敌人型角色榜样型内部转型型4.企业战略目标的概念与制定过程（1）概念：战略目标时企业在一定时期内（3-5年以上），根据企业使命和企业愿景，通过战略行动而达到想达到的结果（2）制定原则整体性与平衡性相结合原则可行性与激励性相结合原则权变性与连续性相结合原则定量化原则（3）制定步骤目标制定以最高管理层宣布企业使命开始确定达到这个使命的长期战略目标由长期战略目标道知建立分阶段实施的短期目标各经营单位建立自己的长短期目标企业职能部门制定自己的长短期目标通过组织结构层次向下进行，直到分解到个人5.企业战略目标表达的Sma
4、rt原则具体性（Specific）：具体，明确可衡量性（Measurable）：结果可考核可实现性（Attainable）：可达到性，激励性相关性（Relevant）：围绕使命，相互关联时间性（Time-based）：有完成期限，可追踪第三章 外部环境分析1.宏观环境分析：PEST分析的基本内容（1）政治法律因素（Politics）企业所在国家和地区的政局稳定程度政府行为对企业的影响执政党所持的态度和推行的基本政策各政治利益集团对企业活动的影响（2）经济环境因素（Economic）社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策当前经济状况（3）社会文化环境因素（Society）人口因素社会流动性
5、消费心理生活方式变化文化传统价值观（4）技术环境因素（Technology）2.产业环境分析：产品生命周期的各时期特征、战略目标和战略路径；五力竞争模型的基本内容及应对策略（1）产品生命周期各阶段特征导入期成长期成熟期衰退期销量低剧增最大降生产量小扩大最大萎缩成本高一般低一般利润亏损提升最大减少消费者早期使用者跟风购买的新客户重复购买的老客户挑剔的使用者竞争者很少增多稳中有降减少战略路径投资研发提高质量市场营销提高效率降低成本控制成本或尽早退出战略目标扩大市场份额，争取成为领头羊争取最大市场份额，并坚持到成熟期到来巩固市场份额，提高投资报酬率防御，获得最后的现金流（2）五力竞争模型的基本内容潜
6、在进入者的威胁进入障碍：是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素，主要包括结构性障碍（进入某一产业的壁垒）和行为性障碍（现有企业对进入者实施报复手段所形成的障碍）波特认为的7种主要障碍：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、其他优势和政府政策重新归类的主要障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势规模经济：在一定时期内，企业所生产产品或劳务的数量增加时，其单位成本趋于下降，对于新进入者而言构成了障碍替代产品的压力供应商、购买者的讨价还价能力现有企业间的竞争（3）五力竞争模型的应对战略公司进行自我定位，通过利用成本优势或差异优势将公
7、司与五种竞争力隔离公司需要识别在哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更小，据此可采用“集中战略”通过战略联盟等形式改变五种竞争力3.竞争环境分析：竞争对手分析：识别，竞争对手的目标、假设、现行战略、资源与能力进行分析，预测竞争对手的反应；战略群组分析：战略群组的概念、特征及意义（1）竞争对手分析识别：从行业标准和市场标准判别假设：主要分为对自身企业的假设和对产业及其他企业的假设战略1）其市场占有率如何，产品在市场上如何分布的，采取什么销售方式，有何特殊销售渠道和促销策略？2）其研发能力如何？3）其产品价格如何制定，在产品设计、要素成本等因素中哪些对其成本影响较大？4）采取的一般竞争战略是成本领先
8、战略还是差异化战略？能力：核心能力、成长能力、快速反应的能力、适应变化的能力、持久耐力预测反应：竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将机器竞争对手最强烈和最有效的报复？（2）战略群组分析概念：指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团特征：产品差异程度、地区覆盖程度、营销力度、纵向一体化程度、研发能力、分销渠道、价格水平、与政府等外部利益相关者的关系、组织规模意义1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现远处和近处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同2）有助于了解各战略群组之间的“移
9、动障碍”3）有助于弥补产业层面与企业个体层面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4）利用战略群组图还可以预测市场变化和发现战略机会第四章 内部环境分析1.企业资源的类型以及决定企业竞争优势资源的判断标准（1）企业资源的类型有形资源无形资源人力资源（2）决定企业竞争优势资源的判断标准资源的稀缺性资源的不可模仿性资源的不可替代性资源的持久性2.企业能力的分类及核心竞争力的特征（1）企业能力的类型研发能力生产管理能力营销能力财务能力组织管理能力（2）核心竞争力的特征异质性难以模仿性不可替代性价值性延展性3.资源与能力的分析方法（1）价值链分析价值活动分类：分为
10、基本活动（内部后勤、生产经营、外部后期、市场和销售、服务）和支持活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）分析内容1）识别和界定活动的原则2）分析活动的意义和效率3）寻求提高活动效率的途径（2）业务组合分析波士顿矩阵的原理：从产品的市场吸引力和企业实力两个方面，分析企业产品品种机器结构是否适合市场需求的变化，并决定如何将企业有限的资源分配到合理的产品结构中去，一次保持竞争优势基本步骤1）核算企业各种产品销售增长率和相对市场份额2）绘制四象限图波士顿矩阵的产品类型及策略1）明星类业务：积极扩大规模，提高市场占有率，确保其成功向金牛类业务的转化（宜采用事业部形式）2）金牛类业务：密切关注金
11、牛类业务的发展，延长其成熟期（宜采用事业部形式）3）问题类业务：应采取选择性投资战略，判断其转向明星类业务所需要的投资量，分析未来盈利情况，研究是否值得投资等问题（宜采用项目小组形式）4）瘦狗类业务：撤退或放弃战略（将其业务并入其他事业部）波士顿矩阵的评价1）贡献：将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，有助于企业了解其产品业务组合是否合理，并决定如何配置企业资金的投向；企业各经营单位也可以据此了解自己在企业中的位置和可能的战略发展方向；帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排2）局限：用市场增长率和市场占有率反应行业吸引力和企业竞争地位不够全面，且数据获取比较困难；把企业经营领域分为四类过于简单
12、；市场份额和收益之间不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观；在实际应用过程中存在诸多困难4.SWOT分析：原理与基本步骤、四种情境下采取的相应策略S-StrengthsW-WeaknessO-OpportunitiesT-Threats（1）基本步骤识别企业的优劣势、面临的机会和威胁按照重要性的原则，将上述因素依次列入SWOT分析图相互结合形成SO、ST、WO和WT战略对可选择的策略进行总结和梳理，确定企业战略选择的方向（2）内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（增长型战略）发挥内部优势，利用外部机会WO战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势外部威胁（
13、T）ST战略（多种经营型战略）利用内部优势，回避外部威胁WT战略（防御型战略）克服内部劣势，回避外部威胁战略（增长型战略）：增加产量，开发新的市场WO战略（扭转型战略）：采取集中战略，以特定市场为突破口ST战略（多种经营型战略）：采取多样化经营战略谋求长期发展机会，如采取纵向一体化战略或合资经营WT战略（防御型战略）：进行业务收缩或放弃，设法避开威胁、消除劣势第五章 企业成长战略1.企业成长战略的基本类型（1）一体化成长战略（2）密集型成长战略（3）多元化战略2.一体化战略的类型、适用条件及风险（1）纵向一体化前向一体化：获得分销商或零售商的所有权，或加强对他们的控制权适用条件1）现有销售商的
14、销售成本较高或可靠性较差2）企业所在产业增长潜力较大3）企业具备前向一体化所需的资金、技术、人力等4）销售环节的利润率较高后向一体化：获得供应商所有权，或加强对其控制权适用条件1）现有供应商的销售成本较高或可靠性较差2）企业所在产业增长潜力较大3）企业具备后向一体化所需的资金、技术、人力等4）供应环节的利润率较高5）供应商数量少儿需求方竞争者较多6）企业产品价格稳定十分关键风险1）分散资源，带来风险2）不熟悉新的业务领域所带来的风险3）增加了企业的推出成本，尤其是对于后向一体化的企业而言（2）横向一体化：企业兼并、收购或联合竞争企业适用条件所在企业竞争较为激烈所在企业规模经济较为明显所在企业增长潜力巨大企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才竞争者经营不善而发展缓慢或停滞3.密集型成长战略的类型指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发（4）多元化4.多元
