《浅议银行不良资产证券化.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅议银行不良资产证券化.doc（31页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 精选公文范文管理资料 我国商业银行中间业务与业绩评价综述一、引言商业银行业绩评价经过近年来的不断发展，已经建立了一套相对全面的绩效管理体系。然而，中间业务作为商业银行新的业绩增长极，其考核指标在商业银行绩效管理体系中却处于次生地位和较低的水平，这滞后于其高速成长的市场状态和银行决策层的信息需求，也无法适应商业银行当前的战略目标和长远发展。以往的业绩评价研究中，Alexander Wole 提出的沃尔评分法以及 Farrell(1957)提出并由 Charnes、Copper 等(1978)提炼应用的数据包络分析法(DEA)是现行商业银行业绩评价方法的理念来源1-2。沃尔评分法重在选取衡量指标
2、和赋权；DEA 重在多目标规划与有效性分析。其后，David Cole 将杜邦分析体系引入商业银行业绩评价，在分解核心财务指标进行层次分析方面立意独到。需要特别关注的是，Ohlson(1995)提出的剩余收益定价模型、Stern Stewart 公司主导的经济增加值(EVA)指标以及Robert、David 提出的平衡计分卡(BSC)理论，在商业银行业绩评价中也逐渐趋于主流3-5。综合业绩评价是商业银行业绩评价实践的发展趋势，往往分别由内控部门、外部评级机构和商业银行监管部门共同参与，因此，所采用的绩效分析手段和方式也逐渐多样化。对于绩效分析手段，包括有统计计量、专家集体评判、多元回归法等。绩
3、效分析方法中，骆驼评级(CAMEL)是一种典型的综合业绩评价方法，由美国 UFIRS 推崇。该方法从资本充足性 CA、资产情况 AC、管理质量 MQ、获利能力 ES 和流动性位置 LP五方面测评商业银行绩效。国内绩效分析方法的研究中，迟国泰、朱战宇、徐琤(1999)建立了流动性、安全性和盈利性统一的经营绩效综合评价模型，通过选取银行不同财务报表、不同“三性”分类的 23 个指标，赋权、加总、分析得出银行的综合业绩状况6。上述手段和模型通过建立数理关系解决商业银行。面临的业绩评价问题，但至今没有一种放之四海皆准，且明显适用于中间业务的方法。二、我国商业银行中间业务与业绩评价综述中间业务是商业银行
4、成长最快的业务分支，2010 年至2013 年间，16 家上市银行 （平安银行、宁波银行、浦发银行、华夏银行、民生银行、招商银行、南京银行、兴业银行、北京银行、农业银行、交通银行、工商银行、光大银行、中信银行、建设银行、中国银行） 的中间业务平均收入均有较大增幅，依次为 39%、56%、29%和 42%；较同期全部营业收入25%、27%、16%和 12%的涨幅增速迅猛。这使得中间业务成为商业银行新的业绩增长极，受到广泛重视。然而，在商业银行实践中，中间业务的考核指标往往滞后于银行综合业绩评价体系的发展。这体现在中间业务业绩评价应用简单的考核指标，业绩评价水平也处于较低的层次。中间业务业绩评价的
5、研究中，Harker，Zenios(2000)以跨学科和国际视角研究了影响金融机构非利息业务绩效的影响因素。对于非利息业务与创新业务等中间业务的效率量度、效率基准、绩效影响因素的识别、绩效监管等综合因素进行了分析，他们认为中间业务的风险管理和营运效率存在内在关系，并且中间业务作为创新增长方式给绩效考核主体增加了考核难度7。Stiroh(2004)运用金融业和金融控股企业 1997-2002 年的数据分析发现，金融业中间业务和金融控股企业创新业务增加了上述企业风险调整后的利润波动和绩效考核的难度，使得非利息收人的风险增加，绩效考核方式需要重新调整。Chang-Hee 等(2011)研究了韩国互联
6、网金融的绩效评价，他们发现在2001-2008 年的 B2B 等电子商务市场，电子商务担保成本由190 亿韩元显着增加到 31 万亿韩元，但是在绩效管理并没有体现。他们的研究重点是设计 KPI 权重用于测量 B2B 等电子商务担保中介服务的性能，通过设计 5 维 KPI 权重提出对互联网金融服务保障的重点管理业绩考核的标准9。Sun 等(2011)研究认为商业银行已经越来越多的重视中间业务的发展，传统业务系统的计算方式不适用于中间业务的计算需要，因此，有必要通过重新设计适合于业务需求和工作流程的系统才能提高中间业务绩效考核的效率10。Sangeetha(2012)探讨使用 CAGR （年复合增
7、长率） 方法评价发展中国家地方商业银行手续费收入等中间业务的财务表现。研究表明，发展中国家地方商业银行的创新业务业绩受到管理方向和策略的影响，有些则有效地通过提高中间业务收入和利润照顾股东利益。然而，更多银行能够表现出他们的效率却是有效的成本管理占主导地位。实证结果表明，CAGR 可以用于发展中国家地方商业银行的创新业务业绩评价11。在国内的研究中，闫泽涛、张根文(2008)采用线性部分和非线性部分加和集成的价值函数作为业绩评价价值函数形式，运用主成分赋权的方法对指标进行赋权，并将商业银行的业务区分为中间业务和资产负债业务分别进行评价，最后综合集成银行的业绩评价12。丁忠明、张琛(2011)运
8、用数据包络分析法研究包括中间业务业绩评价在内的 15 家国内外银行的经营效率。他们发现国有银行、股份制银行、国外商业银行中间业务的效率和业绩评价存在显着差异13。无独有偶，中间业务的扩张性发展往往具有创新性，因此，该研究中使用的业务创新、绩效评价方法和中间业务考核评价密切相关。范曙光(2004)研究认为中间业务业绩评价应注重中间业务与资产负债业务、中间业务之间组合的绩效考核。中间业务创新中广泛开发客户资源、加强开发与营销的联动功能、科学合理的进行定价策略以及建立中间业务发展的风险防范控制体系等，均与创新绩效评价方法密切相关14。吴晓云、王峰(2012)研究了银行的新业务战略与银行不同战略群组绩
9、效之间的关系及其作用机制。他们发现商业银行新业务战略的程度通过成本收人比的中介作用对绩效产生正向影响；股份制商业银行群组的绩效要明显优于大型国有商业银行群组，发展新业务无法有效分散绩效波动风险15。上述研究丰富了中间业务业绩评价的层级和内容，然而仍未将商业银行的经济成本考虑其中。综上所述，考核的低水平和相对于业务发展的滞后性，使得商业银行中间业务的绩效管理忽视了银行战略和经济成本的兼容性，难以与综合业绩评价相融合。因此，本研究针对总行、分行或营业部等经营中心的考核需要，借鉴和运用平衡计分卡BSC、经济增加值 EVA 和层级分析法 AHP 的理念，构建中间业务全面业绩评价模型，并使之融入现代商业
10、银行综合绩效评价之中。三、研究设计1. 中间业务全面业绩评价模型的构建程序本研究构建的中间业务全面业绩评价模型，首先以 BSC 和EVA 为构建平台。EVA 指标是一个可以衡量股东财富是否增加的核心财务指标，同时也是企业财务管理战略的主要目标，但是该指标最大的缺陷在于其本身是个财务指标，只能反映过去与现在的状况，而对影响企业未来的深层次非财务因素无法揭示出来，而 BSC 在这方面可以很好的弥补 EVA 的局限性，同时 EVA 指标的特点也弥补了 BSC 在战略目标选择上的迷茫性与不可计量性。具体的构建程序如下：（1） 以 EVA 为财务层面主要指标并建立多层次 EVA 中心在 BSC 的财务层
11、面上，将 EVA 作为 BSC 财务层面上的核心指标。在具体业绩评价的过程中，建立多层次的 EVA 中心，使业绩评价体系与日常经营管理有效结合，为管理层提供准确的反馈信息。银行全部中间业务建立一个 EVA，然后各个分行或营业部再分别建立 EVA 中心，这样有利于对各个分行或营业部盈利能力进行准确核算。（2） 合理选择 BSC 中的关键指标。在 BSC 财务层面之外的其他维度中，根据商业银行中间业务的特点来确定各指标及各指标在整个指标体系中的权重，从而增强绩效评价指标的可操作性。在指标选取的过程中，既要符合基于 BSC 和 EVA 的业绩评价体系的要求，又要充分的考虑到商业银行中间业务的发展战略
12、和现状。（3） 注重业绩评价与日常管理的结合。为了实现中间业务 EVA 最大化的目的，需要将中间业务业绩评价与管理相结合，注重业绩评价中的沟通反馈。商业银行通过将战略目标分解至管理中考核的指标，并将业绩考核结果与薪酬激励相联系，通过业绩评价中的沟通和反馈不断的提高银行的管理水平。2. 中间业务全面业绩评价模型的指标选取根据前述商业银行中间业务的市场状态，其 BSC 战略目标可以定位为：扩大客户基础、加强风险控制、增加中间业务EVA 评价数值、实现中间业务持续增长。因此，首先按照 BSC的四个维度来进行指标选取 （由于中间业务的种类繁多，各类中间业务在业绩评价方面可能存在些特殊的要求，所以文章选
13、取的关键指标首先是共性的指标。） 其次，针对某些中间业务的特殊要求，在实务中增加其他关键指标，其重心为财务维度中 EVA 的应用。（1） 财务维度财务维度是经营成果的体现，在业绩评价中起着主要作用。根据对战略的分析，可以确定财务维度商业银行的战略目标是在风险可控的情况下，实现价值最大化。因此，在财务维度设置的指标为 EVA 和人均 EVA，如表 1 所示。EVA 的基本公式为：EVA= 税后营业净利润- 全部资本成本 (1) 但是，由于银行负债经营的特殊性，因此应用于银行的公式要进行适当修正如下：中间业务 EVA= 中间业务营业净利润-中间业务经济资本成本 (2) 其中：中间业务营业净利润 =
14、收入费率（1- 营业税金及附加率） (3) 中间业务经济资本成本 = 占用经济资本额平均资本回报率 (4) （2） 客户维度实现商业银行打造一流中间业务品牌，成为市场领导者的战略目标，就必须以客户的需求为出发点，以取得更大的市场份额。为了增强竞争优势，提高市场占有率，就要提升客户的满意度，降低客户的流失率，并努力扩展新客户，如表 2 所示。（3） 内部流程维度内部流程和学习成长维度是反映银行内部综合实力的两个维度，决定着银行的外部竞争力。在内部控制维度中，应关注两方面：其一是与客户满意程度相关的，即内部系统运行的效率和稳定性；其二是与创新研发能力相关的，具体如表 3 所示。（4） 学习和成长维
15、度该维度主要关注的是银行的无形资产转化为有形资产的能力。商业银行对中间业务贡献最突出的无形资产就是人力资本。由于中间业务的特性，对员工能力的综合能力以及忠诚度都有较高的要求。文章主要设置指标如表 4 所示。学习和成长维度的指标中，例如人员培训类相关指标，存在定性客观性差、短期效果不明显等指标赋值难题。因此，本研究选取的该类指标原则为可计量指标。其中，人力资本准备度是关键岗位工作组群中的具备胜任能力员工的储备情况。例如，L 银行人力资源经理经过计算确定，某中间业务营业部门需要金融分析师 10 名。然而，通过评估该部门，目前只有 7 名金融分析师能够满足战略需求，因而金融分析师岗位的人力资本准备度为 70%。3. 模型指标的权重分配关于模型指标的权重分配，理论上采用基于历史数据和统计学分析的客观赋值法最为精确。但是，由于许多非财务指标的历史数据难以获取且计算过程复杂，其可行性较低。目前在BSC 指标权重分配的主流方法有层次分析法和专家打分法。专家打分法主观性强，并不适用于高速发展的中间业务，因此，本研究采用层次分析法 AHP （层次分析法 Analytic HierarchyProcess，简称 AHP） 将总是与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。文章中，目标层具体指中
