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1、学习目标 第3章项目阶段和项目管理过程 项目生命周期项目阶段的划分项目管理过程项目阶段和项目管理过程的关系项目管理过程与知识领域的联系 第1节项目的生命周期 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期 第1节项目的生命周期 一 项目生命周期的定义美国项目管理协会的定义 项目是分阶段完成的一项独特性的任务 一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段 以便更好地管理和控制项目 更好地将日常运作与项目管理结合在一起 第1节项目的生命周期 对于定义的解释 从项目开始到结束的全过程 划分为若干阶段 为了便于管理和控制 每个阶段应完成
2、什么工作 应提交什么成果 需要阶段验收标准和阶段放行口 项目开始和结束阶段直接与日常经营运作相联系 项目管理虽然以结果为导向 也强调过程控制 第1节项目的生命周期 二 项目生命周期的内容1 项目的时限 包括项目的起点和终点 以及一个项目各个阶段的起点和终点 2 项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分 第1节项目的生命周期 二 项目生命周期的内容3 项目的任务 项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等 4 项目的成果 项目各阶段的可交付成果 包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果 资源投入水平 定义决策 计划设计 实施监控 完工交付 项目
3、起点 终点 典型的项目生命周期示意图 第1节项目的生命周期 三 项目生命周期的说明和描述可以是一般文字说明 也可能是比较详细的具体描述 文字 图 表以及核检表等方式 第1节项目的生命周期 不同专业部门的不同项目生命周期划分 第2节项目阶段的划分 一 项目工作阶段的划分1 项目的定义与决策阶段提出项目提案 对项目提案进行必要环境分析和识别 提出具体的项目建议书 开展不同详细程度的项目可行性分析 最终做出项目方案的抉择和项目的决策 项目定义与决策阶段工作流程图 第2节项目阶段的划分 2 项目的计划和设计阶段为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划 工期计划 成本计划 质量计划 资源计划和集成计划等
4、等 全面设计和界定项目 包括项目各阶段所需要开展的工作 提出有关项目产出物的全面要求和规定 项目计划与设计阶段工作流程图 项目计划和项目设计的确认 项目工作的对外发包及其合同订立 结束 项目计划与设计阶段开始 明确项目的限制条件 设计项目专项计划目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划和集成计划 设计和规定项目产出物和项目工作 第2节项目阶段的划分 3 项目的实施与控制阶段在项目实施的同时 要开展各种各样的控制工作 以保证项目实施的结果与项目设计 计划的要求和目标一致 项目实施与控制阶段的工作流程图 开展项目实施的指挥 组织和协调工作 根据项目实际绩效和项目标准的差距采取
5、纠偏措施 结束 项目实施与控制阶段开始 按计划开展项目实施工作 项目控制标准的制订 项目任务 范围 计划 要求确认 定期和不定期度量与报告项目工作绩效 第2节项目阶段的划分 4 项目的完工与交付阶段对照项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种要求 由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物 由项目团队向项目业主或用户进行验收和移交工作 直至项目业主或用户最终接受项目的整个工作和工作结果 项目最终结束 结束 项目完工与交付阶段开始 项目已完成工作的初步确认 项目完工工作的自我验收 各外包合同和对外采购合同的终结和验收工作 整个项目的全面验收工作 项目产出物的实物交付工作 各种文件及产权或所有
6、权交付工作 项目存在问题与善后处理工作 项目完工与交付阶段的工作流程图 第3节项目管理过程 项目的全过程或项目阶段都需要有相对应的项目管理过程 项目管理一般由五个不同的具体工作过程构成 第3节项目管理过程 1 项目的来源和作用满足需求和解决各种问题的必要性和急迫性 政府战略发展企业竞争新技术 新市场作用 社会变革和经济变革的手段 调动和合理分配资源工具 生产新的生产和消费资料 提供新的服务 一 启动过程 第3节项目管理过程 南水北调 的东线一期项目和中期项目静态总投资1500多亿元人民币 项目建成后将增加北方地区供水134亿立方米 解决我国北方水资源严重短缺的需求 同时满足长江 黄河 潍河 海
7、河四大流域水资源合理配置的需求 第3节项目管理过程 我国西部气田组建的 西气东送 项目已成功向北京 西安 银川 上海等大中城市和周边地区送去了天然气 西送东送 项目是为了满足我国东部地区能源短缺和解决环境问题的需求而形成的 企业案例介绍 A国是Y公司的战略市场 其第二大运营商为TELECOM公司 Y公司于2009年4月5日正式中标一个100万线固网项目 N项目 该项目在2009年6月份开始实施 在实施过程 出现了以下三个方面的问题 延迟交货 发错货问题严重 初验测试问题层出不穷 客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力 这些问题引起了TELECOM高层关注 对以后与Y公司的合作开始持观望态度
8、 为此 项目部联系公司总部 准备在2009年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到Y公司考察 并成立了客户考察工作项目团队 第3节项目管理过程 2 项目的识别与构思项目识别包含三个层次的活动 第一 识别项目需求第二 提出项目设想或构思第三 对项目进行初步筛选构思项目方案的大致框架项目构思的书面表达形式项目构思的方法 市场调查法 比较分析法 一 启动过程 第3节项目管理过程 3 项目启动的过程和模式项目启动的过程包括 项目识别与构思 机会研究 初步可行性研究 详细可行性研究 项目评估 项目启动的模式 项目立项客户建议书解决方案 一 启动过程 第3节项目管理过程 1 项目计划编制的内容目的
9、 保证项目能够在合理的工期内 获得低成本和高质量 作用 项目管理各项活动的行动准则与衡量基准 是开展项目管理活动的前提 项目成败的决定性因素 二 计划过程 第3节项目管理过程 1 项目计划编制的内容项目计划编制的内容 集成计划 专项计划 项目进度计划 项目成本计划 项目质量计划 项目风险应对计划 项目沟通计划 项目采购计划 项目人力资源计划 变更计划 二 计划过程 第3节项目管理过程 2 项目计划编制的步骤和基本问题项目计划编制的步骤 1 确定项目的应交付成果2 任务分解3 建立逻辑关系图4 为任务分配时间5 确定项目团队成员可以支配的时间6 分配并平衡资源7 确定管理支持任务8 准备计划汇总
10、 二 计划过程 第3节项目管理过程 1 项目计划的实施前提 项目计划 组织管理决策过程 活动日程安排 工作授权与实施技术 管理技能 生产技能和知识 工作分配系统 形式评论会成果 工作成果 工作变更记录 三 实施过程 第3节项目管理过程 2 项目进展报告自上次报告以来的成果 里程碑 重要事项和事件 目前项目的执行情况 成本 进度和工作范围与基准计划作比较 解释重大偏差 问题的解决进展情况 说明原因 存在的问题 困难与危机 下一个里程碑 表扬 鼓励项目团队 三 实施过程 第3节项目管理过程 3 项目合同管理和履行总承包合同 项目经理组织学习合同文件 熟悉合同内容 全面掌握合同情况并认真贯彻执行 分
11、包合同 项目经理督促分包合同的准备工作 组织研究与审定重大分包合同 并做好争端和违约的处理 及时进行分包合同的补充 修改和变更 三 实施过程 第3节项目管理过程 4 项目经理应重视领导艺术适当授权 充分发挥下级组织和人员的积极性 集中精力研究做好本职工作 合理激励 激发项目团队的工作动机和内在的动力 管理冲突 激发讨论 澄清观念 发掘思路 活跃气氛 促进团队建设 三 实施过程 项目预算大部分花在实施阶段 开始阶段 结束阶段 中间阶段 第3节项目管理过程 1 控制的内容 1 对比计划 已完成的工作总体状况 2 实际完成工作任务的复杂程度 3 已完成任务的质量 4 实际的成本开支如何 5 项目利益
12、主体对项目执行的态度如何 6 项目团队成员之间的配合 协作如何 四 控制过程 第3节项目管理过程 2 控制的类型前馈控制 过程控制 反馈控制 预防性控制和更正性控制 正规控制和非正规控制 直接控制和间接控制 四 控制过程 第3节项目管理过程 3 项目控制的主要方法文件控制 合同 工作范围细则 职责划分细则 项目程序细则 技术范围条件 计划文件会议控制 定期 不定期 会议纪要 四 控制过程 第3节项目管理过程 1 收尾过程的主要工作范围确认质量验收费用决算和审计项目资料与验收项目交接与清算项目后评价 五 收尾过程 第3节项目管理过程 2 项目成败的判定标准 项目成功标准的典型判断依据 实现预期的
13、功能要求 满足客户需求 对合同方而言是盈利的 满足全部利益相关者要求 实现预定目标 项目失败标准的典型判断依据 时间超期或费超支 质量较差 忽视了某些需要或要求 五 收尾过程 项目收尾评估与验收因素 2 时间与计划的一致性项目结束 1 财务评估投资回报率 评估实际费用与计划费用的差异7 项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础 6 项目计划计划流程的费用评估 3 质量项目输出的表现水平 投资者和客户对质量的感受4 人力资源团队精神 激励 态度调查 5 环境 环境因素对项目活动的影响 项目管理工作过程之间的相互联系 第3节项目管理过程 启动 计划 实施 收尾 监督与控制 项目管理周期各阶段的工作 过程相互作用 开始 时间 完成 第3节项目管理过程 项目阶段中管理工作过程的交叉 重叠关系 收尾 第3章学习总结 1 项目生命周期2 项目阶段的划分和意义3 项目管理过程4 项目管理过程和项目阶段的关系5 项目管理过程和知识领域的组合
