构建企业级项目管理体系

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1、构建企业级项目管理体系 企业与项目 观点 软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的 构建企 业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题 项目管理中面向目标的 也是面对客户的 项目管理关注资源整 合 强调团队合作 每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设 计 对于大多数软件企业而言 企业管理必不可少地需要与项目管理相 结合 项目管理成为企业中的基本行为方式 项目化管理也成为软件企 业需要面临的一大课题 但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构 企业仍然可能采 用职能式的组织方式 只是在企业的管理行为中 随处渗透着项目管理 的方法和过程 当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种

2、 管理方法与机制时 企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系 提 供企业内一致的项目管理流程与标准 对于一个项目来说 企业为项目设定目标 提供资源 监控项目的 过程 并获取项目的成果 因此 项目管理始终不能脱离外部环境的影 响 特别是在企业中的项目 将极大地依赖于企业环境 作为企业级项目管理体系 必须具备传统企业管理体系中所需要的 各项基本管理职能 1 企业的战略 企业要清楚自己的目标 企业的战略目标直接影响 着对项目的选择和项目目标的设定 以及在项目中的各种行为方式 2 市场营销 新产品研发和日常运营 这三项职能是企业的重要职 能 所以企业的项目也会贯穿这三项职能 都围绕着企业的产品工作 3

3、 人力资源管理和财务管理 这是企业的核心资源 为企业的各项 活动提供支持 项目作为企业的一种活动方式 必然需要企业提供资源 的支持 人力资源和资金都是项目所需要的基本资源 4 信息技术 这已经成为企业管理的必需品 在项目管理当中 也 需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息 沟通项目管理信 息 使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合 相互协调 企业中一般都会包括两种类型的工作 即运营和项目 他们有着共 通之处 如由人完来 受到有限资源的限制 都需要按计划展开执行并 且受控 但它们存在着本质的区域 运营是一种持续和重复的工作 而 项目则具有临时性 独特性的特征 所以项目是一个不断变化的过

4、程 而运营中的过程往往是最稳定的 这两种工作方式是需要相互配合与衔 接的 只有这样才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力 如果 只重项目 则容易形成了 狗熊掰棒子 如果只重运营 则企业难以 适应新的变化 缺乏生存能力 但对于软件企业而言 收入都是通过完成项目实现的 项目已经成 为企业的主要工作方式 企业不断地承接同类项目 按照类似的过程组 织项目 通过项目交付类似的产品 运营管理与项目管理进一步整合 运营管理的主要工作就是管理项目 在不断重复的项目管理过程中 也 就形成了企业运营管理的基本方式 这就更加迫切需要企业级项目管理 体系 企业中项目管理是多个层次的 根据其管理的重点不同 可以分成

5、 单项目管理 多项目管理 项目组合管理和企业级项目管理等不同层次 的管理内容 从这个层面而言项目管理不只只是项目经理的事情 而是 企业全体管理者的事情 企业项目管理体系的目标 在企业中引入项目管理方法 补充和完 善企业已有的管理制度 使项目管理方法能够在企业的各项管理职能更 发地发挥作用 增强企业的竞争力 可以打个比喻 以项目管理方式为 主的企业中 如果企业的项目管理流程视为企业的生产线 那么每个项 目的过程就可以被视为在生产线上的单件产品的生产过程 每个项目的 成果可以被视为生产线上生产出来的单件产品 企业中 项目生产 线 就是对项目生命周期进行管理的企业级项目管理流程 企业级项目管理 生产

6、管理 项目成果 产品 项目过程 产品生产过程 项目管理流程 产品生产线 项目组成员 生产线工人 项目经理 生产线工长 项目管理办公室 PMO 生产管理办公室 企业级项目管理体系 生产管理体系 最后一句话 项目不是万能的 在构建企业级项目管理体系中 需 要避免过度项目思维 同时 在构建企业级项目管理体系的过程中 不 应该是由项目经理来主导 而应该是由企业管理层 项目管理人员及业 务领域专家一起制定的 02 如何做 企业级项目管理体系 是企业整体管理体系的有机组成部分 因 此 建立企业级的项目管理体系 就需要从企业的根本目标出发 逐步 分析企业的各种行为特点 使项目管理方法有的放矢 要建立一个科学

7、合理的企业级项目管理体系 需要经过如下步骤 1 明确企业的使命及市场定位 企业的使命不同 就直接关系到企业在市场中的目标和定位 在价 值链中所处的位置 这将影响到企业众多的具体管理目标的制定 是每 个企业都必须明确的 而企业的使命不仅仅关系到企业传统管理方式的 方方面面 也随着企业项目管理中的扁平化管理 企业使命的指导作 用 也将直接影响到项目决策 影响到项目具体执行过程中的实际行为 方式 2 确定企业的关键任务及其专业方法规范 A 对企业的使命进行WBS分解 得到企业中具体 明确的关键任务 要求 它们是企业为完成使用而必须采取的行动 任务的定信要明确 必须具有可操作性 能够应用到以后的具体行

8、动当中 这些分解出来的 任务是对整体企业的要求 企业需要通过进一趟定义企业的流程 定义 组织构架和建立配套的企业文化 使以后企业内的各项更为具体的职 能 都是与这些关键任务相一致的 如 软件企业的关键任务可以是 开发软件产品 销售软件产品 实施软件项目 客户服务 专项任 务 而开发软件产品这个任务还可以再进行细化拆分得到规划软件产 品 设计软件产品 开发软件产品 测试软件产品 发布软件产品等环 节 B 定义每一项关键任务中的项目类型 这样就可以形成不同类型项 目的管理过程 如开发软件产品这个任务可以为研发类项目管理 实施 软件项目则可以归入到实施类项目管理中去 C 构建企业项目路线图 企业的每

9、个关键任务都可以将整个流程划 分成为不同的阶段 每个阶段都可以对应一类项目 这样 企业的关键 任务的整个流程就可以对应一系列的项目过程 在每个项目过程中 根 据提交成果的特点 项目资源组织的特点 关键时间点的要求等 确定 每类项目的基本管理过程 同时要保证这个阶段所对应项目之间的延续 性 以保证整个任务的延续性 3 分析企业中产品 过程 资源三条管理线 从企业管理的角度来 说 在一个既有产品 又有项目的企业中 一般都包括产品管理 项 目管理和资源管理三条主线 A 产品管理线主要围绕着产品进行管理 关注的是产品生命周期 关注项目的成果 产品设计部门 产品生产部门 质量检验部门等 都 可以归属为产

10、品管理线 B 项目管理线主要是围绕着项目过程 关注的是项目的全生命周 期 一般企业中有的通过职能部门来管理项目 如项目管理部 也有 的通过专门成立的项目管理办公室 PMO 管理项目 C 资源管理线主要是对公司内外部资源进行管理 涉及的部门一般 包括人力资源 财务 IT 采购等部门 三条管理线有一定的顺序关系 通常先决定产品管理线的基本要 求 然后根据产品管理的基本要求 决定项目管理的要求 再根据产品 管理和项目管理的要求 确定资源管理的要求 但在具体的项目实施过 程中 这三条管理线是同时产生作用的 在进行项目管理水平提升的时 候 单纯提升项目管理的水平是很难的 三线条必须同时提高 这样才 是我

11、们构建企业级项目管理体系的切入点 这三条管理线是一个整体 各项制度都最终会在项目中产生作用 相互影响 当这三条管理线在制定有关的管理制度时 应从项目实际出 发 站在企业的整体角度 把三条管理线结合在一起设计 以保证它们 之间的有效配全 保证各项制度的紧密协作 不致于给项目带来混乱 民 在企业管理的这三条管理线上 都会有相应的管理部门 负责整体 的规划 组织 协调 他们根据企业项目的需求 制定一系列的规章制 度 在一定程度上成为企业内项目的约束条件 企业中的项目要在这些 制度的约束下进行 违反这些要求将导致项目失去企业的有力支持 形 成对项目的阻力 项目将难以继续下去 4 形成适合项目管理的企业

12、组织架构 在三条管理线上 都同时会存在着企业管理和项目管理的内容 基 中项目经理要管哪些 管理到哪些程度 哪些是属于企业级管理 这当 中就存在着分界线 分界线以下的部门由项目经理负责管理 分界线以 上则必于企业管理 分界线所反映的就是企业给项目经理的授权 可以按照项目管理角色 或者是职能管理维度 分别分析企业现有 的各项管理职能 在这些管理职能中 识别出哪些管理职权在项目过程 中交给项目组更好 再重新整理各管理职能的变化 整理分配给项目的 管理权限 明确两者之间的衔接关系 格式可以是采用责权表 R Responsibility A Authority 的格式 还可以使用RAEW矩阵的方式来 构

13、建企业的管理架构 在这里就不展开细述 5 评估企业项目管理改进的起点 企业管理的改进也是循序汽车进的 主要从这样几个因素来考虑 A 企业的不同发展时期 初创企业讲的是生存 而进入了稳定期有 了一定规模之后 就需要考虑发展问题 这个时候就需要考虑如何构建 企业管理体系 如何通过制度来管理了 B 管理的成本 管理是需要成本的 同时管理也是为了降低成本 增加盈利的 管理越复杂 在管理上的投入就越大 管理的成本也就越 高 因此对于一个企业来讲 管理本身不是目的 通过一定的管理来降 低由于管理不力所带来的成本者目的 C 管理本身也是一种技术 也有其自身规律 不能盲目高宇管理的 改进目标 D 设市场变化的

14、影响 企业中项目管理也受到上述各个因素的影响 一般而言项目管理的 水平可以分为三个不同的阶段 第一阶段管理项目范围 项目工期 进 行任务跟踪得到实际进度 第二阶段是关注资源分配 跟踪人力资源实 际工时 第三阶段则是制定项目预算与项目计划 然后通过资源单价来 核定实际成本 最终得到项目的实际成本 达到量化考核的目的 每个阶段所需要的改进时间 与企业以往的积累有关 如果些企业 已经在制度 人员 工具方面有了一定基础 则可以将这积累作为改进 的参考数据 在实现量化管理时直接使用历史数据 但如果没有这些数 据 则需要进行一定的积累 6 制定企业中项目管理的流程和制度 没有理论依据的制度是不成功的 没有

15、实施方法的制度是不可行 的 没有工具支持的制度是不高效的 在制度的建立与改进过程中 理论 方法 工具三者缺一不可 而且三者是有一次序的 A 制定企业级项目管理制度 从产品 项目 资源三个角度出发制 定项目的制度 保证IPO的要求 这些制度之间形成明确的输入 输出 衔接配合 B 项目管理制度只是 基本法 只规定普遍性的问题 各种具体 问题的解决方法可能还是需要由项目经理在项目现场做出决策 而且项 目管理制度只能是为项目成功提升必要条件 而非充分条件 毕竟 制 度是死的 人是活的 7 全方位培养项目管理队伍 项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者 也是核心工作单元 在企业级的项目管理体系中 不仅仅

16、需要规定项目经理的责任 更要强 调企业中各个相关方面的配合 还需要涉及到企业的决策者 企业管理 者 产品经理 资源经理 应用领域专家 项目组成员等不同角色 对于项目管理人员的培训 也需要分别覆盖上述角色 有些企业设 有专门的项目管理办公室 PMO 与项目总监 就需要担任相应的职 责 8 建立企业级项目管理信息系统 无须多言 项目管理的效率提升 就需要通过工具来实现 而企业级的项目管理信息系统就需要这样的工 具 03 构建企业级PMO 项目管理办公室 PMO 已经成为各类企业中专职的项目管理机构的 通称 由于项目管理办公室在产品 项目 资源三条管理主线上的分布 位置不同 其类型也不尽相同 1 项目中的PMO 在一些大型项目中 由于项目内容非常复杂 各 参与方之间协调沟通的难度比较高 而且内部还可能会进一步划分成若 干个子项目 各个子项目之间也需要大量的沟通 协调工作 为了保证 项目整体的管理和决策 会由各个相关方共同成立一个PMO 这种情况 针对具体项目的PMO需要独立成立 项目结束之后随之撤销 这类的PMO 只必于项目管理线上 对具体项目负责 不属于企业级管理的范畴 2 部门级的PMO