新劳动合同法下的绩效与薪酬管理教学文案

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1、新劳动合同法下的绩效与薪酬管理 讲师 禹志 山东海纳管理咨询有限公司主办2008年 06 24 主讲内容 第一讲新劳动合同法与企业人力资源管理变化第二讲新劳动法下的绩效管理体系设计第三讲新劳动法下的薪酬福利管理体系设计 新劳动合同法与企业人力资源管理变化 第一讲 新劳动法对企业与员工的意义 1保护劳资双方的合法权力和利益 2明确劳资关系 促进市场经济健康进步发展 3促进社会稳定 扩大就业机会 保护未成年人权益 保障国家义务教育实施构建 和谐稳定的劳动关系 即合作的 长期的 而不是对抗的 短期的劳动关系 新劳动法的八大亮点 一 新 劳动合同法 适用事业单位二 签合同前用人单位须履行告知义务三 不

2、签劳动合同用人单位须按月付双薪四 同一劳动者只能被 试用 一次五 鼓励劳动合同无固定期限六 制定劳动规章制度不再是用人单位一方说了算七 行政部门不作为须承担赔偿责任八 明确了用人单位强迫劳动的四类情况 新劳动法对企业的影响 1对劳动力成本观念的影响 许多人认为这项法律提高了劳动成本 在企业成本上 究竟是低劳动力成本是竞争优势 还是在一定限度上提高劳动力成本 才会使企业更有竞争力 2对企业人力资源管理提出全面的挑战 对人员招聘 薪酬设计 绩效考核 企业规章制度等等都将产生深远影响 3对违约金观念的影响 劳动合同法 规定 除非劳动者接受过单位的培训 或有保密协议和竞业限制的协议 劳动者不需向单位支

3、付任何违约金 4对 为人做嫁衣 观念的影响 劳动合同法 规定 除非劳动者接受过单位的培训 劳动者不需向单位支付违约金 而且单位必须出具第三方开的培训费用发票才能证明对劳动者进行过培训 企业内部培训或没有第三方发票的都不算 新劳动法对企业的新要求 企业必须依法与员工签订 企业内部劳动规章制度须依国家和地区的法规程序合理制定企业人力资源管理人员须具有法制观念 并接受劳动合同管理的专业训练企业不要知法犯法造成劳动争议 企业如何应对新劳动合同法 加强人力资源从业者及工会人员 员工新劳动合同法的学习解读依法建立劳动关系 签订劳动合同3建立和改革工会组织 赋予其权力4与工会一起修改公司规章制度 使之更人性

4、化 企业须加强证据意识 用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示 或者告知劳动者 制定合同期限 关心合同期限长短和续签的安排妥善处理试用期 提高人力资源面试能力 做好培训与竞业限制违约金赔偿管理 一般私营企业违反劳动法规常见问题 与劳动者不签订劳动用工合同或协议2欺骗 欺诈等手段订立的劳动合同 3无限制延长试用期4故意拖欠或扣押员工工资5忽视员工安全和劳动卫生保护6体罚 侮辱员工的人格和国格7不给员工购买保险金8公司制定的不符合国家和地区法规的要求9未依法建立员工工会组织 新劳动合同法下人力资源制度变化 新劳动合同法下 企业需打破 吃大锅饭 机制 新劳动合同法下 企业的

5、人力资源制度须遵守法律法规的要求 新劳动合同法下 企业的人力资源制度制订须征求员工的意见 新劳动合同法下 企业的人力资源制度制订须告示员工 在工会获得通过方生效 新劳动合同法下 企业违背 的原有制度都将进行更改 更趋科学化与人性化 新劳动合同法下 企业用工成本增加 绩效考核模式在新员工入职和转岗考核中须得到充分使用 新劳动合同法下 企业用工成本增加 薪酬福利须进行全面重新设计 新劳动合同法下的企业绩效管理体系设计 第二讲 新劳动合同法下 绩效制度设计五大注意点 绩效考核制度的设计要公正公开合理 系统化规范化 通过企业职工代表或工会的认可 符合新法要求 2企业通过绩效考核 要更好的激励员工士气

6、而不是打击 3绩效考核制度中的KPI指标须征得被考核者认可 4对绩效差的员工不能实施末位淘汰 只能做岗位调整 5绩效薪酬是工资的一种组成部分 不能因绩效不合格而低于员工所在地最低工资标准 企业战略经营与绩效管理结合 战略规划 绩效考核 企业战略目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配和激励 企业最终目标 合理赢利 成本最小化 利润最大化 实施全面战略绩效管理 全面绩效管理是企业管理的核心 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用 绩效工资 任免 培训 招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 绩效管理体系

7、是使战略成为行动的工具 是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性 人力资源管理体系 人力资源管理即是绩效管理导向的激励体系 战略性人力资源管理体系 在企业大厦中的作用 传统绩效考核与战略绩效管理区别 战略性绩效管理的五大正确理念 绩效管理的过程与结果并重 甚至过程比结果更重要 绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式 绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属 绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进 提升业绩 5绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化 一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下 才能达到行动上的高效协同 而绩效管理正是这协同效应的同步 衡量保障 战略 共振 现

8、象 战略 磁场 现象 战略性绩效管理体系 战略共识 共享文化 绩效管理的六大发展趋势 趋势一 从纯目标导向到全过程辅导导向不仅强调目标分解 而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段 实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导 在整个管理过程中 体现管理者对员工的沟通 激励 反馈和辅导 趋势二 从静态导向到互动导向过去的绩效评价更多地强调完成静态目标 现在更加强调员工与管理者的互动沟通 趋势三 从薪酬导向到发展导向过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向 现在更加强调员工的个人发展和组织发展 趋势四 从单维 结果 导向到双维 结果 行为 导向绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成 更加关注

9、人们的行为表现和努力程度 趋势五 从硬性导向到柔性导向过去绩效评价更多采用固定的激励方式 现在员工需求多样性 企业采用员工自助式的激励方式 趋势六 从单向导向到多向导向绩效管理的考核从上级评价下级 单一方向 到360度 多个方向 反馈评价发展 何谓绩效 绩效 Performance 就是我们想要的结果 包含工作结果和工作效率两层含义 一 绩 结果绩 是指工作结果 即达成整体目标 绩的量化是一组常数 绩 工作结果 的表现形式 1 工作数量指标 2 工作质量指标 3 完成工作时间限定方面指标 二 效 效率 投入产出比 效 是指工作效率 即工作投入产出之间的关系 效的量化 效率 是一个比例指标体系

10、效 效率 的表现形式 1 工作效率 市场占有率 回款率 2 管理效率 劳动生产率 3 机械效率 完好率 设备利用率 performanceManagement 是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动 是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效结果用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进最终实现组织略及目标的一种正式管理活动 何谓绩效管理 企业战略性绩效管理系统 企业三级绩效管理体系 绩效计划表范例 绩效管理全面结构图 战略绩效管理的构成体系 构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项 绩效计划制订 绩效诊断指导 绩效考核评价 绩效结果应用 绩

11、效改进发展 公司远景战略与员工达成共识 战略目标分解 年度目标形成 部门目标形成 岗位目标形成 1实施过程中发现与发生的问题2部属的能力不足之处指导3资源补充与调整4旁线部门之间协调5内部成员协调 1评价原则2评价的导向3评价的内容4评价的方式5评价的标准6指标的权重分配7评价计分依据方式 1绩效面谈沟通2奖惩3岗位轮换4业绩不良分析5部属培训指导6业绩改进计划 1改善提案收集2改进计划实施3新的KPI形成4新绩效管理实施5部属职涯规划调整 战略绩效管理的流程体系 构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项 关键绩效指标形成 考核实施作业流程 绩效反馈沟通流程 绩效改进实施流程 1各公司

12、 部门相关指标提供明确2各指标分解及重要性 可操作性确定3KPI指标形成流程 1考核评价机构设置 职责2考核周期3考核表格填审流程4归类整理评价 1绩效面谈日期2绩效面谈事项3绩效指标的重新审议4员工意见信息 1绩效改进计划制定2绩效改进会议3改进提案审核4培训计划实施 获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定考评的时间安排保证考评公平管理层评审上诉系统 大流程 公司绩效考评大流程 制定标准记录绩效根据标准进行考评 反馈 结果运用 小流程 公司绩效考评小流程 绩效考评实施流程 个人工作目标确定 绩效目标 季 年 职责的履行 被考核人 完成工作目

13、标考核人 激励 反馈 辅导 绩效考核评估 绩效评估 自评 工作表现评估 自评 绩效会谈确定考核结果 经理 考核结果的运用 薪酬调整其它奖励 5 个人绩效考核流程 PDCA 战略绩效管理的制度体系 构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 案例分享 公司绩效考评制度 公司薪酬激励制度 公司员工培训制度 公司提案改善制度 公司员工任用制度 战略绩效管理的制度体系 构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项 战略绩效管理体系实施注意事项 管理体系的完整性 全员性 系统性 科学性把握 实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导 注意考核指标的针对性与量化性相结合 4注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把

14、握 考核要关注整体绩效的提升 对个人要偏向能力与素质的进步 构成体系 流程体系 制度体系 责任体系 注意事项 绩效体系建立操作流程图 培训 企业分析 职务分类 岗位分析 建立指标体系 建立指标量化模型 设计考核标准 健全制度 建设配套体系 强化意识 弱化壁垒 转换观念 统一思想掌握要领 发展方向 企业文化 管理能力素质 市场原有体系 经营类别 层次 产品线 岗位职责 岗位权力 利益报酬 岗位关系 任职条件 KPI CPI 发展性指标 标杆法 平衡记分卡法 强制法 要因评价法 目标值 绝对 相对 绩效制定 计划调整 考核监控 结果运用绩效改进 沟通体系 培训体系 合理化建设 激励体系 两个案例分

15、享 杭州东泽电器绩效考评管理 联想集团绩效管理规范 绩效管理常用的三大方法 MBO 目标管理法 KPI 关键业绩指标法 BSC 平衡记分卡 总体战略目标 年度计划目标 部门完成目标 岗位完成目标 A提高效率B降低成本C持续竞争力 KPI分解三个有利于 KPI制定原则 Specific 具体原则 Measurable 可衡量原则 Attainable 可达成原则 Realistic 真实原则 Timebound 时限原则 关健业绩指标分解 数量Quantity 时间Time 质量Quality 成本Cost KPI的四个评价纬度 新劳动合同法下的企业薪酬福利管理体系设计 第三讲 新劳动合同法下

16、薪酬体系设计五大注意点 薪酬福利制度的设计要公正公开合理 系统化规范化 通过企业职工代表或工会的认可 企业要实施全面的薪酬福利制度政策 软福利比硬工资留人更管用 3薪酬福利制度须符合新法的要求 基本工资 绩效工资 加班工资和最低工资标准要进行调整 凡是通过在工资中的扣款都须经员工本人同意 所扣款项后员工工资不能低于当地最低工资标准 薪酬是什么 面对如此简单的问题 任何人都会有自己的答案 作为一个专业人力资源人士 我的答案是 薪酬是人力资源激励最核心的要素 薪酬是反应各种本领的标尺 薪酬管理 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报 薪酬是劳动力成本 报酬系统的重要性 吸引人才 留住人才 激励人才 满足组织的需要 台湾2006年最佳雇主福特六和的经验 企业应提供具竞争性的薪资福利 前50 水准 工作内容应充满挑战 避免工作弹性疲乏 保持工作环境和谐 主管领导模式优良 工作与生活品质兼具 升迁管道清晰畅通 经营目标明确 联想集团的薪酬激励机制 普通员工 奖金与个人表现有关 奖金相对较稳定 薪酬相关 领导 奖金与公司总体业绩联系 玩得就是心跳 结论 对不同的人员应采取不同的激励机制 奖金派发 核心