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1、第八章，如何让研发人员充满激情1理念1.1 研发绩效管理和员工激励的问题思考1）为什们不让主管或项目经理凭主观印象进行评价 员工数量多、部门多，不同部门或项目之间的方法不一致，员工不公平感很强，这种往往表现出强激励，弱考核2） 为什们进行科学管理，对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工量化考核这样的制度设计往往诱使员工为了达成高绩效，设置较低目标，最后表现出强考核，弱激励，如索尼1.2如何能够做到强激励，强考核呢？（动力和压力都高处于平衡，组织高绩效，员工高成长）1.2.1 先明白研发工作的特点：1）不确定性：工作对象（技术或产品）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目 2）信
2、息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么、如何做 3）相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作 1.2.2研发管理也有相应特征 1）需要用确定的规则来减少结果的不确定性 2）任用合格的员工，并激发员工的积极性 3）营造团队合作氛围，重视沟通1.2.2研发人员的特征 1）需求多样性，一般是个人成长、物质报酬、尊重与自我实现为主导需求 2）不愿意或者不善于表达内心感受 3）逻辑思维能力强，追求精确，强调量化 4）技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求 5）成就导向，重视独立贡献，忽视合作6）工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度1.2.3因此要怎么做呢1）个人目标与公司目标有机结合，
3、才能调动积极性员工本质上是为自己工作，而不是为了公司目标，比如“管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家，而员工抱怨待遇低，得不到成长、不是自己不想做事，而是做得多错的也多，最后考核结果更差”，不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工行为，必然是管理出了问题。2）量化工具：数字97/92/91真的有意义吗？是不是沦为了一个数字游戏？3）是在做绩效考核，还是在做绩效管理？4）主管不能决定员工工资奖金，没有给员工升职的权利，就不能激励员工吗？有了这些权利就能激励员工吗？决定员工不离职的因素：出了薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但是决定员工是否在岗上敬业的因
4、素却没有一个与薪酬和福利相关：成长空间，工作本身，责任、成就感；研发员工在中国还是稀缺资源，如果对目前的待遇不满意会另谋高就的，留下来就是满意的；有的主管认为中国物质发展不如西方，主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以证实，也很难被证伪5） 指标过多，抓不住重点： 区分衡量指标与考核指标：衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作状况，越全面越好，但是考核指标是用来牵引员工的工作方向的，让员工抓住重点.1.3 核心理念1）绩效既是结果，也是过程，是表现即performance（高层对结果，中层既结果，又对过程负责，基层主
5、要对过程负责，也不是绝对的）物理分解：比如销售额分解给不同销售化学分解：比如利润，分解成收入和成本，在进一步分解到普通员工,研发领域最终结果大多数只能通过“化学分解”2）绩效管理是一套完整的管理体系和方法根本目的是引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组合和个人的共同成长，他不是绩效考核，而是一个管理过程；绩效管理的最终目标并非仅是员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的行为；但是绩效管理不是一个框，什么管理都可以往里装；宏观层面：绩效管理要构建目标体系，衡量指标体系，形成运营“仪表盘”，包括KPI衡量指标，这个工作与员工的绩效管理分别独立进行；微观层面：绩效管理就是上下级互动，
6、通过绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效考核与沟通、绩效结果应用等4个环节形成闭环，充分调动员工的积极性，达成公司和个人目标；3) 激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题 绩效管理必须是激励员工而不是压抑员工的积极性的，必须融合激励和个人成长，制度设计要考虑两个方面，一个从企业角度出发，一个从员工角度出发：从公司战略与年度计划出发 -绩效计划：战略，年度计划，制定部门和个人绩效计划，更新岗位职责，通过绩效计划激励，个人成长计划；-辅导激励：观察与记录，经常性收集数据，经常性指导，定期回顾，通过绩效辅导激励，实施个人成长计划-考核反馈：季度考核和反馈，年终考核与反馈，正式面谈，通过绩效沟通激励
7、，任职资格认证 -结果运用：薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训，任职资格调整3） 五大核心理念a 目标协同：即组织目标和个人目标并重b持续沟通：贯穿于绩效管理循环的始终（主管花时间，换来员工的绩效提升，所有下级员工的绩效就是主管的业绩）c全程激励：在绩效管理过程中逐渐实现个人目标d重点改进：堡垒要一个一个攻破（主管和员工的时间和精力都是有限的，要抓重点，季度35个指标，年度7个左右，不纳入考核的也不是不重要）e 适度量化：量化考核时双刃剑（如果量化，一定要基于结构化的流程把工作进行分解，否则量化数据没有客观依据，容易出问题，比如部门大量耗时收集甚至杜撰数据，为了提高量化分数，很多员工在制定
8、评价标准时就夸大工作难度和工作所需时间） 华为的实践：量化是保证评价公平公正的一种有效方法，但精确量化并不能明显提高评价的客观性；如果主管是不受感情或者个人偏见影响、公平地、基于可见的事实给出评价，那绩效评价就是客观的；基于事实的集体评议：比如基于关键事件是对量化考核的最有效补充（尤其是“劳动态度”和“价值观”，比如2002年任正非的劳动态度考核是C： 太忙忘记答应要见的客户，说明责任心有问题，承诺要见客户，结果家里临时有事，没有陪客户，缺乏奉献精神）2绩效管理流程（Performance） 目标与计划制定，执行与辅导，绩效评价，绩效沟通，绩效结果的应用 参与的角色：员工，直接上级，相关主管（
9、如项目经理，提供数据和考核提议），上上级，绩效相关人，人力资源2.1目标与计划制定上下共同确定绩效周期的目标，实现目标的计划，可能遇到的障碍和解决方案，绩效评价方法，并达成一致； 目标不等同于指标，完成了指标不等于就达成了目标，关注指标的同时更要关注目标，比如客户需求，转化为指标就是一些列规格参数、功能性能指标，是不是这些指标达成了，客户需求就一定能满足了呢？实际上还取决于需求的收集和分析，系统设计和概要设计等工作，不同的方案对应的指标是不同的.要达到的目标是明确的，虽然不一定所有目标都可以精确量化（比如使用体验，客户满意度）。 这个阶段完成后，上下级之间应当就一下内容达成一致：1）应该做什么
10、工作？2）为什么做这些工作？3）应该做到什么程度？考核标准是什么？4）应该什么时候完成这些工作？5）为了完成这些工作，需要得到哪些支持？需要提高哪些知识、技能？需要得到什么样的培训？6）上级能为下级提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 关于目标的思考： 1）是产品代码数量，新产品开发数量或专利数量等指标是目标，还是技术水平、产品开发能力、软件质量等的提高才是目标？实现目标的方案和计划不同，指标会一样吗？ 不同研发团队（PDT，TDT，TRT，PRT等）的目标不同，衡量指标能相同吗？ 目标量化为具体的指标，能确保两者之间不产偏差吗？如何处理好两者之间的关系呢？ 有计划，员工目标就好定
11、吗？没有计划目标就不好定吗？2） 什么时候可以用指标牵引，什么时候只能用目标牵引？3）研发人员是否倾向于制定较低的绩效标准？什么时候回倾向于制定较低的绩效标准，并和主管“讨价还价”？2.2绩效执行与辅导 在这个阶段，员工的任务是执行绩效计划，上级的任务是辅导员工达成绩效目标。 在绩效循环中，90%以上的时间都处在这个阶段，绩效也在这个阶段产生，是最有营养和最重要的环节。 这阶段，不同主管，针对不同的人，可以用各式的方法策略，如下是一些通用的管理手段： 1）阶段性回顾：可采取定期和不定期的方式持续观察和介入员工的工作 如果采用书面报告，要用标准化、简化的表格，或工作日志和周记 如果“一对一”交流
12、，注意沟通技巧，多听，少说，发问，引导； 如果采用会议，会前要充分准备，会中提高效率，会后跟踪落实； 2）诊断绩效问题：使用如下绩效诊断和绩效辅导工具箱 是否掌握相应的知识？ 是否具备完成工作所需要的经验和技能？ 是否有足够的意愿和信心？ 是否存在员工所不能控制的外部障碍？ 因为对于研发工作，常有临时任务加入，对原有计划产生冲击，导致计划变更，在绩效辅导和执行过程中，要记录这些变更，为以后的绩效评价提供输入。 其他注意方法策略： 积累相关数据，为绩效考核做好准备； 如果有必要，对计划做相应的调整； 实现组织目标的同时，实现个人目标；2.3 绩效评价 同义词：绩效考核，绩效考评，绩效评估1）为什
13、么要进行绩效评价？扫除障碍，为提高下一个周期的绩效做好准备2）工作内容：上下级双方就考核周期内工作的完成情况，进行沟通，明确哪些做的好？哪些做的不好，如何改进？最后才是上级给员工的工作成果给出评价意见的过程3）评价标准，每个目标项，用三个等级就可以了，A是卓越，B是合格，C是待改进 ABC每年也是不一样的，因为这不是企业决定的，而是客户要求越来越高，技术不断发展和市场竞争不断加剧的结果;用10，9，8这种，人为的刻度将人进行划分等级不是目的，因为8分的员工就服9分的员工比自己强？每个人的工作都是不一样的 A：卓越标准，用于牵引并激发员工不断挑战新目标，应比照业界最佳设定（如果不知道业界最佳，那
14、么应该把去年的最佳标准基线提高30%作为标准） B：基于上年的达标水平，适当提高 C: 不可接受标准，不是基于个人能力的高低，而是基于工作目标的要求，比如开发两次转测试不通过作为不合格 关键：找出评价结果背后的原因4）评价策略：单个项目评价标准主要针对具体的“事情”，不涉及个人的评价，最终的个人评价结构要结合单项评价、外部环境、员工相对进步和其他员工表现等作出5）评价方法 收集绩效评价数据，“不惊讶”原则，考核结果不能让员工感到惊讶； 优秀员工要提前识别，准备好各种素材，为经验分析做好准备； 不合格的提前警告； 员工自我评价：有一个调查显示80%以上的员工自评都高于外界评价，将失败推卸给外部环
15、境因素自评为A要给出足够的证据 主管评价：注意，对人的评价不等与对具体工作的评价，对具体的工作评价是无情的，而对人的评价是有情的因为对人的评价确实要考虑如下因素：不可控外部因素，比如研发成果的最终市场和财务表现与行业环境相关，并不完全由员工的努力决定；内部原因造成的衡量结果不准确：比如流程不完善，工作量分配不均，导致大量工作的员工单项评价不如承担少量工作的员工； 员工能力不同：设置统一的标准，有助于各项工作成果之间的匹配，也有助于员工之间业绩对比，但是现实是能力有强有弱，有的进步快，有的进步慢，新员工往往所有方面，暂时表现不如老员工。前两个因素员工不可控制，最后一个因素处理不好会影响员工的积极性所以，这一些必须由依靠主管能力做综合评价6）评价核心注意点： 利用绩效诊断工具，确保不要将不可控因素
