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1、陈教授的作品简洁而又有力度， 冬天的作为是富有深度的一部作品，如果你仔细体会其中的道理，虽不复杂，但都是一阵见血的，从本质上戳穿问题，这也正是陈教授管理实践的成功所在，可以把书的名字记在耳边，不论是个人还是企业，只要身在冬天，只要处在危机中，都需要有所作为才能 survive，书名富有哲理，我也把她当成自己的座右铭，这本书的应用是可以扩展的，包括你去读陈教授的序言境由心造，同样对个人还有企业都是一种启发，一种收获！边读边思考，一定有收获，千万不要有这样的心态边读心里边想：这个我知道、那个我也知道，否则自己的收获会大幅缩水，并且把思考转换到自己和企业的身上，就会豁然开朗！近 30 年来，中国企业
2、第一次真正面临外部经济不增长带来的危机 “这本书是从去年 9 月份开始写作的。那时，金融危机刚刚显露出来。在珠三角，大家谈论最多的是东莞现象，是定单型企业老板的突然蒸发 。有太多的人问我：危机是不是真的来了？我们是该裁员还是关门？悲观情绪非常浓。” 陈春花教授认为，这是最近 30 年来, 中国企业第一次真正面临外部经济不增长带来的危机：“即便 1997 年亚洲金融危机，全球 GDP 仍有 3%的增长。而今天，在各个经济实体的统计数据中，零增长甚至是负增长比比皆是。应该说，中国近 30 年的经济成长, 除了自身的努力外,全球经济增长的大环境也起了很关键的作用。而全球性的经济不增长，我们从来没有经
3、历过。” 危机并不总是坏事，关键要以增长的思路努力寻求解决之道 危机当前，切忌自乱阵脚。在陈春花教授看来，当下最应当做的，是必须对危机有四点清醒的认识。 “首先，危机就如同天气变化一样，本身就是企业经营必须考虑的外部环境。 “第二，并不是所有的危机都是坏的。每一次出现大危机的时候，也都是旧的产业格局重组，新产业出现的时候。如果你能够因危机而转变，这个危机对你来说也许就是好的。我在书中举了 Google 搜索引擎的例子。同样，几天前，在深圳，一个企业家告诉我，这次危机给他带来了很好的机会他的企业是作电缆的，金融危机让在这个行业中排名世界第一的国外企业因母公司资金链断裂而撤回了投资，因此，他的企业
4、有机会成为世界第一。事实上，很多企业就是在危机中成长起来的。 “第三，在危机中增长，并不是神话。比如可口可乐，因第二次世界大战而成为全球品牌；招商银行在金融危机中进军香港、在纽约开设分行等都是典型的例子。 冬天的作为：金融危机下的企业如何逆势增长 机械工业出版社 “第四，要坚定增长的信念。正如温总理所说,在危机中，信心比黄金和货币更重要 。危机中最致命的是恐慌，在危机中坐以待毙才是最大的危机。在这一点上，我认为企业应当向中央政府学习迅速调整产业政策，全力投入拉动增长所有这些的目的都在于恢复信心。危机是真实存在的，但我们仍然要以增长的思路努力寻求解决之道。” 危机将加速中国企业从规模型转向价值型
5、 “在经济危机中，行业增长会放缓，但市场需求一定还在。也就是说，行业市场这张 饼变大的机会减少了，但同时，随着大量参与分饼 的企业被淘汰或退出，善于经营者分到的饼可能反而更大。事实上，即便没有今天的危机，很多中国企业也必须转变增长方式，从靠人力、资源投入拉动的规模型企业向价值型企业转变，否则，企业将无法继续走下去。企业必须要问：这个社会需要我做什么，哪些顾客需要我提供怎样的价值。” “中国持续的高增长是否有泡沫？能否保持稳定的持续增长？中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？在市场竞争中我们到底靠什么活着？中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？中国企业是否已形成有效的服务模式？中国企业的状
6、态、心态、能力能否支撑其走的更远？”2004 年,陈春花教授曾用七个问句表达了对中国企业高速增长背后的隐忧。“一个产业的发展都会经历四个阶段：创业阶段、规模阶段、集聚阶段和均衡阶段。最近30 年，中国企业从创业阶段走到规模阶段，正在向集聚阶段过渡。这意味着，一个购并时代的到来。此次危机将加快这一进程。” 在书中，陈春花教授为“冬天 ”里的企业提出了六点建议：采用保守的财务策略；不是裁员，而是释放员工能量；用低价格出售品质好的产品；坚持贴近顾客；以创新超越危机；坚守经营的意志力。 “拿贴近顾客来说，今天，受到冲击最大的是出口定单型企业。其实，很多年前我就对一些这样的企业说，做定单最糟糕的地方就是
7、离顾客太远只认定单上写的标准、数量和价格，而不知道顾客真正的需求在哪里。当时有的企业家说：没关系，定单永远会有，我靠性价比取胜。我想，这样的企业现在一定很艰难。相反，我们看看 IBM 的例子，由于了解消费者，它很早就意识到，信息产业的终端不一定是电脑，因此主动放弃了笔记本电脑业务，而转向增值服务。事实证明它是对的：随着 3G 牌照发放，可以预见，未来手机将在很多方面代替笔记本电脑。是了解顾客，让这样的企业率先求变赢得主动。” “30 年来，中国企业一直在顺风顺水的环境下成长。但这一次，我们遇到了前所未有的严酷的外部环境。我最想对企业家们说的是：其实，你是可以坚持的，不要轻易放弃。熬过去，海阔天
8、空。”陈春华教授说。 读 冬天的作为分享（一）：问题就是机会刚好读到第五章：坚持贴近顾客中，谈到顾客是谁：顾客就是想问题得到解决的人，不管你是提供无形的东西，还是出售有形的产品，这都无关紧要，人们购买你的产品只是因为它们满足了解决问题的需要或者从人们从中得到了利益。说得非常好，想想看，当我们使用 网络上畅游时，一定不想有病毒侵入我们的电脑，使我们的电脑出现问题，这时各种杀毒 软件公司出现了；当你面临天天当着现金交易，不方便时，这时银行卡（信用卡）出现了！当很多人需要很快从一个地方到另外地方时，这时，航空公司或动车出现了！同样的，当公司不规范时，出现了这样或那样的问题，这时，解决问题的人出现了！
9、我想，了解了这一层或很好的认识到这个问题，那么对你来说，问题就不仅仅是问题，而是你的机会！当前，我们正面临着全球性的金融危机，它来势凶猛，渗透着四面八方的各个角落。如何在巨大的压力当中寻找机会，如何在逆势之中勇敢向前？运用“冬天的作为” 精神理念指导具体工作，正视危机、正确作为、在危机中寻找机遇。冬天来了，春天还会远吗？此番再读的是陈教授就其论著冬天的作为之访谈，其中之闪光点跃然纸上：企业要从规模的增长转变到价值的增长，需要明白： “一般来说，一个企业的成长要满足三个条件。一个条件是它必须要满足顾客的价值需求。正如德鲁克说的，企业是必须为顾客创造价值。就是说，你必须知道顾客是谁，顾客需要什么，
10、你能提供什么。第二个条件是你能不能够推动行业成长，就是要有行业价值。第三个条件是你的员工是否能够成长，也就是员工的价值能不能释放出来。这是三个最主要的价值：释放员工价值、满足顾客价值、推动行业成长。”.对于如何在竞争中取胜，她认为，不要只看到竞争对手、目标市场，却看不到忠诚的顾客群体，看不到顾客价值的创新，更加看不到企业的真正竞争力。补充说明陈教授不仅是一个理论家，更是一个实践者，她曾率领山东六和集团创造了2 年内销售额从 28 亿到 74 亿的销售奇迹。在财经评论家时寒冰看来，对于金融危机的形成， “很多问题到现在为止也没有很明白” 。他说，即便货币战争的作者宋鸿兵，也坦承对三个问题大惑不解
11、：谁赚了钱？怎么赚的？这些钱现在在哪里？在时寒冰看来， “次贷危机的根源是美国用全世界的钱解决自己的住房问题” 。而对于中国企业，华南理工大学工商管理学院教授陈春花认为冬天还没到来。 “全球经济危机扩展到中国，理论上要滞后一年，所以真正的经济危机在中国爆发，应该是 2009 年的第一季度、第二季度。 ”但她依然对此保持审慎乐观的态度， “中小企业的格局调整依然会很明显，但也可能有新的中小企业冒出来，总量上应该还会持平。 ”应走向价值增长模式 陈春花之所以写冬天的作为，原因之一在于，在过去的 30 年中，中国都是在全球增长的大背景中保持高速增长，“如今我们第一次遇到全球经济可能不增长或者负增长的
12、情况，那么我们怎么办？” 在她看来，重要的是看待危机的态度，“只有思维方式和面对环境的认识正确，我们行为选择才是正确的”。当危机成为经营环境，它其实就是经营条件了， “它不再成为约束，不再成为借口。 ”接受采访时，她更愿意将冬天的作为看作关乎心灵的东西，“关键是要有增长的信念。两样东西构成经济社会。只要不放弃、有信心，依然可以实现增长。”而现在需要考虑的，是环境调整时，增长方式是否也要作出调整。 “改革开放 30 年，我们一直用同一种方式增长：资源投入、规模增长。但在 2005 年，我开始意识到这种增长方式无法再持续。”她将企业发展分为四个阶段，第一阶段是快速增长、扩大规模；第二阶段要转到顾客
13、角度，以顾客导向为主；第三阶段要贡献更多社会价值；第四阶段则要有能力分配全球资源。“中国企业往往第一阶段做得很好，能够提供产品并高速增长，迎合资本对它的要求。但到第二阶段，问题就来了，这是对企业发展规律和市场规律了解不透所导致的。” 举例来说，中国房地产业很独特，房产商将居住概念转换为投资概念，从而将有限资源变成非常高的资源，“很聪明 ”。但长此以往，增长方式就走进了死胡同，“ 要长期发展，还是要回到价值本身。房子最本质的特点是用来居住的，怎么让人觉得舒服才是最重要的。提供房子的人应该先改变，提供消费者需要的房子，而不是让消费者服从于他们。” 中国银河证券股份有限公司研究所所长、董事总经理滕泰
14、则从另一个角度阐述了“ 改变”这一主题。上世纪 90 年代以后，中国的增长是通过人口城市化、工业化、土地转移完成的，未来则要改变对财富的观念。“物资财富基本满足以后，同样的衣服，你看重的是品牌和文化价值。软财富时代，更多人是在品牌、文化、精神领域得到满足。所以说，对于未来的经济、财富的分配都需要新的价值观。” 我完全认同“释放员工能量”这一章中的所有说法。其中最触动我的是这样一句话：“人本的管理最好的注释就是：用爱来经营。”（P87）成就客户才能成就企业，同样的，成就员工才能成就企业。在人类历史上利益的对立和利益的联盟两种力量是一直都存在着。人的自我保护本能倾向于对立，而整个人类历史都在证明开
15、放、联系与合作才是持久发展的途径，对立只会产生破坏。即使是斗争中获胜的一方，其所得的利益也是暂时的，终究会丧失。道理很简单，一个人的力量是无穷的，同时也是有限的；一个企业的力量是巨大的，同时也是有限的；一个国家的力量是强大的，同时也是有限的。这次金融危机中，有的国家退回到保护主义，但伦敦金融峰会及时巩固了全球化的成果，保护了人类前进的方向，这毫无疑问是人类以史为鉴的结果。借鉴从人类历史发展中得出的道理，企业与员工唯有强调沟通、合作与联系，而非对立才能激发出各自更大的潜能，成就更自更大的事业。成就了员工的事业便是成就了企业的事业。“用爱来经营”，企业爱员工，关怀、尊重、了解员工，对员工负有责任心
16、，满足员工的成就感、成长感和归属感；反过来员工爱企业，关心企业的经营，尊重企业的规定，愿意了解企业的战略和发展，对企业负有责任感。“爱”就是关怀、责任、尊重和了解。同时“爱”是一种能力。超越自身能力的给与是不可取的。李连杰的“壹基金”是他的爱的能力的展示，并不是每个人都一定要或是有能力通过这样的方式来给出爱的，否则他可能连自己都顾不上，妄论要帮助别人了。我们在各自的能力范围内给出，同时通过付出和努力，不断增强自己爱的能力。能力提升一点点，我们就多给一点点。如果我们把多得到的能力留住，而不是拿出来交换给与，我们的能力就停滞了。唯有交换流动才会有提升发展。企业对员工的爱也是以企业的能力为限的。企业的实力发展壮大了，便多拿出一些爱给员工，员工把爱回报给企业，企业的实力又会壮大一些了。如此良性循环，各得其所。
