评估类 别 评估周 期 牵头端 口 参与端口评估对象 过程评 估 1次 季 度 采购 项目为主 参考 成本 设计意见 总包 装修总 包 监理 景 观 门窗 基 础工程 材料 设备 集团 区域集采 七 类供应商为必 选 其他一线 自行决定 参与评估供应 商以PDC有季 度进度款付款 记录为标准 年度评 估 1次 年 度 采购 采购组织项目 成本 设计 客 服 维修 物业 等共同决策 评估指标数量总包监理分包材料设备供 应商 当前1114166 供应商评估管理体系 A1版 各区域 各一线公司 供应商评估是指导万科与合作伙伴提高产品质量与服务能 力的关键手段 为此 经集团 区域及部分一线公司共同讨论 后 对现有供应商评估体系进行了升级 对现有供应商评估体 系进行了升级 希望将评估做到简化 高效 客观 能够指导 万科与合作伙伴共同进步 1 调整后供应商评估体系 1 简化评估形式 减少评估指标 聚焦质量和服务 V1 0版2132 2 总包 监理评估与实测实量结果直接挂钩 与现红白黑 榜 服务 评价结合 3 根据评估结果对供应商分级 完善奖惩机制 2 供应商评估方式及分级管理 1 过程评估 a 总包 以标段为单位 由一线公司项目部在PDC平台评 估模板上完成打分 得分 实测实量成绩 90 服务 10 实测实量成绩系统自动导入 b 以区域为单位对各标段得分每季度进行排序 c 监理 每季度直接取标段实测实量成绩 不需要在PDC 发起评估 d 其它类 由一线公司项目部根据PDC平台评估模板完 成打分 e 每季度评估1次 本季度结束后2周内完成 实测实量 成绩系统统一导入 2 年度评估 a 总包 以区域为单位 根据总包 独立的注册公司 当年各季度过程评估平均成绩进行排序 分出ABCD四 级 b 监理 以公司为单位 根据监理各季度过程评估平均 成绩进行排序 与公司内其它类供应商共同分为ABCD四 级 c 其它类 由各级采购负责部门牵头 完成各级供应商 年度评估 供应商评估权重构成 供应商 类别 项目 过程 评分 权重 一线公 司年度 评分权 重 区域 年度 评分 权重 集团 年度 评分 权重 合计 年度评估 及分级负 责单位 集团集 中采购 49 21 030 100 集团负责 评定分级 区域集 中采购 49 21 30 0100 区域负责 评定分级 一线公 司采购 70 30 00100 一线负责 评定分级 3 各类供应商过程评估及年度评估表如下 4 供应商年度分级与年度评估对应关系及奖惩政策 供应商年 度分级 奖惩政策 范围内可选 备注 A 具备作为主宾参加集团供应商春 茗会资格 入围集团年度优秀供应商候选名 单 获得下年度发展为战略供应商资 格或下一协议期协议续签资格 增加下年度合作业务规划 1 如供应 商当年出 现经核实 认定的D类 情况 同 时评估得 分进入AB 类区间 则一线公 司向上级 采购负责 部门发送 关于 降级评估 的申请 2 这类情 况供应商 级别不得 高于C级 B 具备列席参加集团供应商春茗会 资格 具备下年度发展为战略供应商资 格 C 不具备成为新战略供应商资格 总包不可直接委托合作新标段 D 降低合作等级或减少业务规划 总包未来1年不参与新标段合作 情况严重者中止合作 区域 一线公司可在集团统一政策范围内 结合各自情 况出台针对供应商分级各类别的奖励政策 各级供应商未来三年发展比例规划 供应商等级201320142015 A10 10 10 B60 70 80 C D30 20 10 集团工程管理部 二 一三年十月二十二日 。