后危机时代,制造业如何纾困重振

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1、后危机时代 制造业如何 纾困重振 思略特 后危机时代 制造业如何纾困重振2 联系人 单小虎 普华永道思略特中国主管合伙人 86 10 6533 2166 tiger shan 赵汀 普华永道思略特中国合伙人 86 21 2323 2256 ting zhao 沈希文 普华永道思略特中国高级经理 86 21 2323 8356 xiwen x shen 本文亦感谢普华永道思略特中国高级顾问卢辰辰和方力扬的贡献 思略特 后危机时代 制造业如何纾困重振3 概述 经济新常态 去杠杆 贸易战 中国经济 十三五 的 后半段频繁出现这些词汇 过往驱动经济增长的动能逐渐放缓 新冠 疫情突如其来的爆发造成企业大

2、规模延期复工和停产 严峻的宏观环 境对企业运营提出了新的挑战和要求 在此背景下 短期内制造业企 业需要全面进行 战疫 管理以渡过危机 纾困重振 长期来看应熟 知如何通过打造差异化能力 降本节支以更好地助力增长 宏观环境推动 制造业企业 转型升级 经济告别高增长 全方位多层次进入新常态 GDP从2010年的双位数增长逐步放缓到2019 年的6 1 且将在2022年进一步放缓至5 7 见图1 中国宏观经济进入全方位多层次 的新常态 整体上宏观经济的放缓给制造业企业的需求端带来压力 去杠杆措施对企业现金流管理和财务稳健程度提出更高要求 2018年以来政府开始采取去杠 杆的政策组合拳 企业开始主动或被

3、动降低负债 加快资金回笼 前期政策宽松条件下部分 企业大量融资 负债扩张较为激进 该模式在去杠杆的背景下无法复制 贸易战使得关税水平总体上涨 提升企业的成本端压力 增加了市场开放程度并提升了知识 产权的保护力度 这意味着过往某些企业所采取的低价 仿制 简单粗放型的发展模式不足 以形成企业竞争优势 制造业企业亟需打造差异化的竞争力以期致胜市场 因此 宏观经济换挡 去杠杆 复杂波折的贸易关系 这些因素使得过去依靠快速规模扩张 的跑马圈地式发展模式很难适用当下 制造企业转型升级的需求极为迫切 图1 旅游业总收入情况和增长率 2000 2020 数据来源 国家统计局 IMF 普华永道思略特分析 4 5

4、 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 10 0 10 5 11 0 5 7 7 9 5 9 5 8 7 8 6 9 6 9 7 3 6 7 6 6 6 1 10 6 9 5 20102016201520142013201220112017201820192020E 2020E 2020E IMF GDP 预测 思略特 跨越危机 疫情对旅游行业的影响及应对1 思略特 后危机时代 制造业如何纾困重振2 疫情凸显 的短期问题及 应对措施 短期之内企业由于复工受阻和需求停滞面临巨大的成本压力和供应链冲击 需求停滞使得企业刚性成本支出无法消化 进而对企业的现金

5、储备提出巨大挑战 疫情下 制造业需求端严重下跌 例如 据乘联会的披露 预计2月份全国乘用车市场零售销量同比 减少80 同时 制造业企业数额庞大的固定资产等成本支出 短期内呈现巨大的刚性 无法 转移和消化 制造业企业的现金储备因而面临巨大挑战 同时疫情对制造业的供应链安全及连续性产生巨大压力 员工出于感染的担忧 复工积极性 不高 叠加道路阻断 复工审批流程复杂等原因 制造业企业复工遇阻 根据澎湃新闻和上 海市政府联合进行的问卷调查 截止到2月13日 完全没开工的企业占到了将近一半 即使 复工的企业 员工的低出勤率以及交通阻断也对供应链的协调一致和产能充分利用带来巨大 挑战 且与2003年非典疫情

6、相比 现阶段制造业更显示出产业链的特征 需要全面复工 但 目前一个地方的复工都很难 而且这次疫情的影响面达到了全国60 至70 以上 产业链的 恢复非常困难 短期之内 制造业企业在现金流管理 供应链安全和持续性 以及危机公关等方面面临着巨 大压力 因而企业需要全面及时的 战疫 措施来应对危机 针对制造业企业疫情下的 战 疫 管理 普华永道推出全面的危机管理服务以和企业并肩渡过疫情危机 普华永道提供从 设立应急管理中心 业务连续性管理 现金流管理 危机沟通机制与计划 以及后疫情时代 的战略规划等从战略到运营到的全方位解决方案 助力企业度过难关实现转型发展 思略特 后危机时代 制造业如何纾困重振2

7、 思略特 后危机时代 制造业如何纾困重振3 疫情对长期 发展的影响 企业需加速转型升级 长期来看 疫情冲击之下 经济更有可能走出U型态势 相比非典疫情 宏观经济受新冠疫 情的影响程度更深 时间更久 参考2003年非典对经济的影响 2003年第二季度应对非典 疫情的措施达到高峰 企业停工的措施被采取 在2003年二季度 第二产业GDP同比较一 季度下滑了1 9个百分点 随着疫情的结束 此种负面影响进而消失 第二产业产出水平于 2003 年三季度完全恢复 但现阶段的发展状态及增速与非典阶段已截然不同 2003年世界 经济处于全球性的上升周期 中国也是在上升周期中 所以 2003年非典期间及非典之后

8、 中国经济能够有一个非常迅速的反弹 然而 在今天的环境下 这样的反弹会变得非常困 难 因为中国经济发展的整体规模已经不可同日而语 经济周期也有所改变 见图2 图2 中国与世界经济增长情况 数据来源 IMF 普华永道思略特分析 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 200220032004 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 201820192020 GDP 增长 GDP 增长 中国全球 思略特 后危机时代 制造业如何纾困重振4 此外 新冠疫情影响深度和区域也大幅超过非典疫情 见图3 图3 非典疫情和新冠疫情影响深度 数据来源 清华大学国家金融研究院 IMF 普华永

9、道思略特分析 24 25 28 26 18 61 71 7474 63 0 10 20 30 40 50 60 70 80 总人口占比消费零售额占比GDP占比财政收入占比第三产业占比 SARS新冠疫情 因而 对比非典前后制造业的V型反转态势 新冠疫情前后制造业更有望走出U型反转态势 危机深度更深 时间也会更长 疫情对经济造成的下行压力不可避免 制造业企业需要做好全面的过冬准备 但更重要的 是 疫情重塑了客户行为和消费者心理 对经济结构带来重要而深远的影响 也提升了企业 进行转型升级的迫切性 因而制造企业需要拨云见雾 加快面向未来的转型升级步伐 以迎 接低谷之后的曙光 思略特 后危机时代 制造业

10、如何纾困重振5 战略与运营 双管齐下 为实现面向未来的转型升级 制造企业应通过战略和运营两个方面的组合拳来加速实现 探 索内生和外延双管齐下的转型升级路径 并在底层打造企业的组织支撑体系 首先 企业应针对外部市场环境所发生的变化 重新梳理并审视目前的价值链定位 调整竞 争方式 宏观经济放缓以及疫情的突然爆发已经使制造企业面对的外部环境发生了剧烈变 化 因而下游客群的行为和特征 竞争环境也发生剧烈的变迁 制造企业因而首先应该重新 对外部环境进行评估和理解 针对性地调整自己的价值链定位和应对竞争的方式 例如海尔 智家通过打造COSMOPlat工业互联网平台从传统的家电生产商延伸至定制化 数字化的工

11、 业互联网平台构建者 COSMOPlat业务在2018年实现销售收入超过70亿元 海尔智家成功 实现了价值链定位的调整以及价值链的延伸 针对重新梳理过的价值链定位和竞争方式 企业进而需要聚焦差异化能力的打造和建立合理 的业务组合体系 不同的差异化能力 它们相互联系 互为补充 选择正确的能力组合是各 项能力能否相互配合 企业能否实现差异化 竞争对手能否模仿的关键 同时 企业也应将 所提供的产品服务组合和自身的差异化能力进行匹配 相互配合 体系自洽的竞争方式 能力体系和产品服务组合塑造了企业战略上的连贯性 也 奠定了成功企业有别于竞争对手的基础 专注于自身擅长领域的公司能够将自身的差异化能 力与正

12、确的外部市场定位相结合 并通过业务组合合理化 进一步强化其差异化能力 形成 正向循环 建立起宽阔的护城河 见图4 战略层面 从战略层面而言 企业应重新梳理价值定位并聚焦差异化能力 的打造 以期获得战略制胜权 同时应提升供应链迁移以及弹 性供应链能力建设的战略重视度 设计出海战略以提升区域覆 盖并靠近终端市场 思略特 后危机时代 制造业如何纾困重振6 图4 连贯性的战略体系 信息来源 普华永道思略特分析 竞 争 方 式 能 力 体 系 产 品 服 务 匹 配 度 连 贯 性 连 贯 性 制胜权 以大众汽车为例 顺应汽车行业新四化的大趋势 大众汽车将自身的价值链定位从汽车生产 商向共享出行服务提供

13、商迁移 其产品和服务从汽车生产和销售延伸到了提供共享出行服务 和打造汽车软件 针对价值链定位的调整 大众汽车也相应进行了能力体系和业务组合的重 建 在共享出行业务方面 大众成立Mobility Asia子公司来拓展共享出行业务 在软件能力 打造方面 大众规划未来5年内将在全球范围内招聘5000 10000名软件工程师 以在其内部 打造一个包罗万象的软件世界 其次 制造业企业应提升供应链迁移以及弹性供应链能力建设的战略高度 中国劳动力成本 上升 2018年中美贸易摩擦 目前的新冠疫情 使得 供应链 这一观点得到了前 所未有的关注 不少企业开始重新评估自己的供应链 希望能减少对于中国的依赖 减低中

14、 长期风险敞口 对此企业应首先反思现有运营和管理的地理布局是否符合总体战略定位 供 应链迁移和弹性供应链的建设 一方面要从供应链风险分散的角度出发进行谋划 在哪些国 家或地区建立供应链能够更充分地分散风险 建立更广泛的供应商池 另外一方面 也要从 落地实施的可行性角度去规划 供应链迁移以及弹性供应链能力的规划可以和 一带一路 互联互通 孟中印缅经济走廊 中巴经济走廊等政府支持企业 走出去 的政策相结合 以增强供应链迁移和弹性能力建设的可落地性 部分制造企业已经先行一步进行海外供应链 的布局 例如苹果产业链公司富士康 立讯精密和歌尔声学加快了其在海外建厂的步伐 家 居用品企业敏华控股将部分产能迁

15、至越南 同时更多企业考虑将部分供应链迁出中国 思略特 后危机时代 制造业如何纾困重振7思略特 跨越危机 疫情对旅游行业的影响及应对7 同时 企业应探索出海战略以提升区域覆盖并靠近终端市场 这包括如何选择合适的海外市 场并制定进入路径和方式 是否东南亚市场自然而然成为中国企业出海第一站 北美 欧 洲 澳新 印度 拉美 俄罗斯等 哪些市场更加符合企业目前的能力体系和产品服务组 合 这其中需要企业对市场吸引力和进入可行性进行分析和判断 也应当对自建 收购还是 合资等不同的市场进入方式进行合理的评估和路径设计 以长城汽车为例 其第一家自建的 海外工厂俄罗斯图拉工厂在2019年6月正式下线汽车 长城汽车

16、选择俄罗斯作为出海的第一 站 与中俄全面战略协作伙伴关系的事实密切相关 同时 在选择拓展印度和泰国市场时 长城汽车选择通过收购通用汽车在印度和泰国工厂的方式进行出海而非自建工厂 也是其对 印度和泰国市场进入路径进行战略评估的结果 再比如福耀玻璃在美国和俄罗斯建立生产基 地 拓展海外业务 从而成为其抵抗国内汽车行业下行周期的有利增长源 在福耀玻璃2019 年上半年的财务报表中 其国内市场营收同比下降18 23 海外市场则实现营收同比增长 21 22 从而成功使福耀玻璃既分散了经营风险 又抵抗了国内汽车行业下行周期带来的 营收压力 运营层面 从战略层面而言 企业应重新梳理价值定位并聚焦差异化能力 的打造 以期获得战略制胜权 同时应提升供应链迁移以及弹 性供应链能力建设的战略重视度 设计出海战略以提升区域覆 盖并靠近终端市场 首先 制造业企业应建立数字化愿景 加大加快数字化投入 制造企业应制定清晰的数字化 愿景 明确数字化的战略意图 打造数字化支撑能力 吸引数字化人才并制定落地实施的规 划 从而进一步提升运营效率 降本节支增效 甚至将数字化打造成新的业务形态 在数字 化转型过程中 企